命令和奖罚技巧动作分解 第1讲 命令和奖罚的技巧（一）【本讲重点】1引言2“命令有道理”才有执行力3领导保持市场敏感度的三个法宝“命令有道理”才有执行力管理就是按照公司制度执行奖惩手段，纠正不良习惯，实现整体目标。所以，管理者在一些特定的时候一定要学会采用强制手段来达到管理员工的目的。对管理者来说，命令无效是正常现象，“用律不用刑”只是一种理想状态，是不太可能实现的。管理者应避免的不是员工当面顶撞，而是员工口服心不服。员工一旦口服心不服，就会团结起来与管理者进行斗争。其实，真正有效的命令应该让员工口服心服。领导力、命令有效才能带来团队的合作状态，如果发布命令的人和接受命令的人想法不一致，整个团队就没有战斗力。其中，领导下达的命令合理乃是重中之重。领导要想保证自己下达的命令的合理化，一定要做到以下方面。命令可执行、切合实际要想做到这一点，就要设法了解和克服所谓的官僚主义，因为它是让命令可执行且切合实际的主要阻碍。官僚主义的表现领导犯了官僚主义的错误表现有两个：第一，看报表。他们认为不用下基层考察问题，只要看报表就足够了。中国管理行业流传着这样一句话报表数字不会骗人。其实不然，管理者如果不了解基层，只凭报表，一定会做出错误的判断。第二，管理者认为自己经验丰富，不用了解市场。官僚主义的表现管理者要想让自己的命令合理，保持市场敏感度，一定要做到三点：1法宝一：例行时间看市场例行是一种时间管理的原则。如果能把了解市场作为一种例行的工作，那么命令的合理性基本上可以得到保证。对于报表，管理者一定要看，但是，要在看报表的同时，不应忘记了解市场，如果一项命令一直无法推动，这时管理者就要立刻自问：是不是我的命令已经脱离了市场实际？要想验证命令是否脱离市场实际，只需深入基层，问问基层的业务代表、销售主管，甚至进行试点，或者找几个智囊进行研究。其次，一线拜访永远是销售人员的老师，一线市场永远是销售人员思路的源泉。管理者要调查可行性，听听行内人的意见，比如要了解产品陈列数量、冰冻数量纪录、铺货率常态统计、驻销业务零售店报表、客情陈列、批发积分奖励等等情况；同时，在自己不懂的领域发言要慎重；还要意识到釜底抽薪利于扬汤止沸，要少给自己增加阻力；简单的事执行到底就是效率也是管理者克服官僚主义必须要明白的道理。2法宝二：例行时间打电话作为管理者，应该掌握全国各地经销商的电话，每天在例行时间给经销商打电话。经销商身处一线市场，他们比公司的业务员更了解产品的优势、产品的弱点以及产品应如何改良，因此，经销商是一个宝贵的信息源。如果销售的管理者每天坚持电话了解经销商情况，很多一手资料就能被及时全面地掌握。3法宝三：建立信息看板，拿到一手资料建立信息看板就是在公司的显著位置放置一块黑板，并作为“市场动态写真”的专栏，规定所有业务员及时将自己所掌握的市场动态写在看板上。当某个业务员提供了重要的信息时，公司就应对其进行奖励。这样不但公司能掌握市场的一线资料，其他业务员也能做到信息共享。为什么要建立看板而不像常规方法那样填报市场信息日报表呢？因为大多数企业的市场信息日报表都缺乏有价值的信息，或者多是重复的过时信息；同时，报表经过层层上报，其提供的信息已经严重滞后，因此也不具有价值了。而住处看板可做到实时更新，实时掌握有价值信息。第2讲 命令和奖罚的技巧（二）【本讲重点】1员工被处罚后总是抱怨，怎么办 (上)2员工被处罚后总是抱怨，怎么办（下）员工被处罚后总是抱怨，怎么办“勿以处罚为乐，不怕怨气、只怕冤气”，这是保证做事公正、赏罚分明的基本原则。进行管理要保持强势，但是记住不要失去人心。有的时候一个员工多年培养起来的对企业、对领导的感情，会被一次失误的处罚打击得干干净净，甚至造成员工辞职。所以，在每一次处罚员工之前，都要告诉这个员工你有权保持沉默，但如果你开口，就将作为呈堂证供。1命令描述精准无误要想使命令的描述精准无误，就要统一标准的语言格式，主要需做到以下三点：第一个，要量化标准；第二个，要有时间限制；第三个，丑话要说在前面。比如：方便面买4送1。首先量化标准，买4包送1包 ，买8包送2包，超过8包以上不享受奖励。店主拿到赠品以后，必须在收货单上签字。第二赠送活动在每天下午6点以前结束。每天拜访50家店，至少应成交40家店。如果没有成交40家店，少一家扣5元钱；如果你收到假钞怎么办，自己认；如果店主签字漏了怎么办，应加班补回来；如果有假签字则当场开除。这样员工就不会在出现问题后辩解说你没有说清楚。2有言在先，法不咎既往“有言在先，法不咎既往”就是要让员工觉得你的处罚有道理。你要先告诉他们“法不咎既往”，即“以前我没说过的问题，犯了错不追究责任；现在我说过了，谁再犯我就不会轻饶了”。3注重检核，有理有据管理的前提是检核。基层主管最重要的工作就是检核。例如去检核一个办事处，要注意以下问题：首先，不能让被检核者知道你何时去，否则他们会提前布置。其次，检核时要有理有据，要查就要一查到底，一定要下属树立这样的观念狡辩者双倍处罚。因为没有一个人的市场没问题，假如这个人的市场看着完全没有问题，那就说明这个人有问题。4承担应该承担的责任在出现问题时，经理一定要以身作则、承担责任。如果出现一次推诿责任的情况，那么经理就会失信于员工，从而失去民心。5惩罚之前给员工解释的机会在惩罚员工之前，一定要再给员工一定解释的机会，让员工不会出现委屈求全的现象，做到心服口服。6异议回答、早作准备每个公司的管理者都要面对员工的抱怨，也就是要面对“异议回答”。所以，为了回答得体，管理者要对员工可能提出的异议进行推想，即提前对此做好准备。表4-1是直销路线管理对照表，它就是一个“异议回答、早做准备”的范例。直销路线管理对照表情 况可能的原因建议行动已完成访问率100%，业代抱怨时间不够线路太长，售点太多，太分散要求销售人员解释并列出未拜访的客户表成本时间太长时间管理观点没有按标准拜访分析原因工作速度太慢自我时间评估不善于及时结束做对的事避免重复行动重复行动与销售人员出巡以核实情况拜访频率不合理；线路方向有误考虑更改线路日销售低于标准或成交率低销售人员未完成线路与销售人员一起分析原因工作技能差或漏单要求销售人员解释是哪种原因存货太多，未遵守1.5倍原则忽视小客户强调直销人员的职责不仅是销量服务频率过高竞争安排铺货率奖励价格变化或批发商活动抽查漏单天气随线走访不可达到的标准与未订货客户攀谈线路问题人员培训反省切入点，修改线路遏制竞争管理者应努力磨练自己的表达能力，揣摩被管理者内心深处的一些消极的东西，把他的激情充分调动起来，让他们以更饱满的热情去工作，给他们指出清晰的方向，这也是管理者应尽的本分。【自检】请企业管理者按照以下对照单培养和检测自己的语言习惯：培养项目简述基本要求自我对照有言在先，法不咎既往相距甚远 基本做到 良好注重检核，有理有据相距甚远 基本做到 良好不怕怨气、只怕冤气相距甚远 基本做到 良好让员工甘愿受罚相距甚远 基本做到 良好异议回答、早作准备相距甚远 基本做到 良好【本讲小结】打造执行力的一大关键是保证领导下达的命令合理。管理者要想让自己的命令合理，首先一定要做到两点：命令可执行、切合实际以及做事公正、赏罚分明。要想不犯官僚主义，就一定要重视市场实践，从根本上树立“一线市场永远是思路的源泉”的观念；管理者在自己的命令符合实际的前提之下，还要学会把命令用能够被人接受的方式表达出来，让人觉得言之有理。【心得体会】_第3讲 命令和奖罚的技巧（三）【本讲重点】1改善员工坏习惯的手段（上）2改善员工坏习惯的手段（下）如果管理者的命令符合实际，表达方式合理，赏罚分明，自己也能以身作则，员工就一定能接受命令吗？不然。正所谓“思想决定行为”，管理者还要努力培养自身的浩然之气，即对员工军纪严明，真正做到教导有方，让员工养成良好的思维习惯，与此同时还要改善员工思想，这样才能从根本上保证命令的有效性。改善员工工作中的坏习惯如何改善员工工作中的坏习惯，也是提高企业执行力的重要条件。让员工甘愿受罚管理者要向员工灌输这样的观念：不是管理者去惩罚你，而是公司的制度去惩罚你。只有制定合理的制度，并严格执行制度，才能在管理上体现公正和公平，才能让员工在受罚后心服口服。很多员工喜欢说“我以为”、“您不知道”，当然这“您不知道”后面一定有很多为自己开脱的理由。在这种情况下，领导要做的就是只问结果不问过程，只需要让员工自己说明能在哪一天完成任务，然后为其做好记录并且按时检查即可。这个时候，领导一定要做到说一不二，要向员工说明如果延误一天要进行怎样的处罚。大恕小罚、火炉效应管理者一定要承担责任，向下属授权的时候，一定不要让他们有心理包袱。管理者一定要谨记授权不是推卸责任的借口。有些管理者一看事情棘手就去找别人做“炮灰”，这样的做法会让员工产生反感。所谓的大恕小罚就是当员工犯了较大的错误时，管理者不应处罚他，而是让他认真进行总结，找出究竟是哪个环节出了纰漏。大事儿做错了是能力问题，是可以被原谅的；但是，细节决定成败，若是小事儿做错了，那就是态度问题，绝对不能容情。火炉效应就是要让炉子的火烧到三丈高，这种情况下没有人敢拿手去试温；炉子要是没有火，人人都敢拿屁股往上坐。总之，就是要让每一个员工重视细节，细节做得好，过程做得好，结果自然也会好。改善流程以某企业销售部在财务部报销发票为例，发票交到财务部后连着三个月都没给予报销，于是，销售部向总经理抱怨。总经理就此事咨询财务经理，结果财务经理说：“什么票？我没见到。”经过追查发现：原来是财务部的内勤把票放在了抽屉里，第二天又在上面压了一本书，把票彻底盖住了。这件事暴露的不是内勤好不好，而是上交发票的流程存在问题。所以，这位总经理不会想着如何处罚那位内勤，而是想着如何建立新的流程：销售部与财务部交接发票只能是一个人对一个人。比如，规定每周的周五销售部内勤向财务部内勤交发票，交发票的时候，双方要办理交接手续，还要签字确认，而且规定一号交的发票，不管财务部多繁忙，都要把票返回来。改变流程、改善基本条件，出现的问题就会解决。多动手少动口管理要严格，但是批评员工不宜过多。以可口可乐公司最初在中国推销可乐为例，那时许多中国人都觉得可乐的味道有点像药。正赶上冬天，饮料并不畅销，拉100箱能退回来98箱。虽然拓展市场很艰难，但销售经理的话却使每个业务员心里感到温暖：“天气太冷