案例二：谁是派往海外子公司的最佳人选案例：刘总是北京某全民所有制企业董事长，毕业于西安某著名的军事学校，毕业后进入国家科研机构，一直从事科学技术研发。在改革开放初期，他辞去了公职，自己下海经商，凭借自己扎实的科研技术，他的公司开办的非常成功。经过十几年的打拼，公司已经发展成为海内外知名的，以研究、开发、生产和销售自主品牌系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业集团公司。集团拥有近10亿元资产，在全国各地建有数千家代理分销网点，是国家技术创新试点企业集团之一，并已成为国内最具影响力的高科技公司。面对成功，刘总并没有满足，而是不断思考如何进一步发展，企业才能长久立于不败之地。尤其是近几年，随着国家产业结构的调整和改革的不断深入，国内、国际高新技术也突飞猛进，大型企业不断涌现，市场竞争越发激烈。虽然公司在全国占有1/5的市场占有率，但市场大潮中，不进则退。面对日益激烈的市场竞争，如何抓住机遇，迎接挑战，使企业保持持续发展能力，是刘总反复思考的问题。两年前，集团公司在海外开设子公司，需要派一名有丰富市场经验，善于沟通，专业知识过硬，综合素质高，有领导能力的公司精英骨干去担任海外子公司的负责人。经过几番思考，刘总决定在公司高层中选派一名得力的副总去担任，以便有力的开展工作，使海外公司各项工作能够有条不紊的进行。当时在公司高层中有H和L两名副总可以作为派往海外子公司的候选人。职工H，1957年出生，公司副总，精明能干，果断且善于交际，曾任某跨国公司子公司经理，工作能力强，技术一般，有着多年的经营管理经验和海外工作经历；职工L，1947年出生，公司副总，性格内向，不善于沟通，曾任某科研机构研究院研究员，有着丰硕的科研成果，担任过副院长，在某高新企业还担任过高级顾问，管理能力却平常，曾为公司立下了不少汗马功劳，也是开发拳头产品的主要负责人。刘总认为拓展海外子公司，首先应该有一流的技术，才能在海外市场立足，自己当初也是有技术才走到今天。于是他便对副总L委以重任，聘为海外子公司的负责人，全权处理海外子公司的相关工作。然而，情况并没有按照刘总预想的发展。副总L被委派后与海外子公司的职工沟通很少，产生了不少矛盾，在技术方面始终以自己为中心，引起了下属技术研发人员的很多不满，也不主动找刘总汇报海外子公司的各项工作的进展情况，由于工作失误，导致了海外子公司的业务进展很不顺利，还经常和刘总产生很多意见不符的观点，渐渐的与刘总产生了隔阂，海外子公司的业务开展很不顺利，刘总的工作也很吃力。事业部的员工对副总L也有很大的意见，眼看着海外子公司的发展每况愈下 ，刘总陷入了深思。最后，经过董事会决议，集团公司决定把副总L从海外子公司调回，一番沟通后，副总L也愿意放下海外子公司的负责人一职。紧接着，刘总开始紧锣密鼓筛选新的海外子公司负责人。依据从国际人力资源管理师和国际企业管理的学习中获得的知识，刘总决定进行公开竞选海外子公司的负责人一职。经过公开答辩，民主测评，理论考试，综合业务能力测评，层层筛选，副总H脱颖而出，集团公司遂聘任副总H去担任海外子公司负责人一职。副总H在海外公司任职期间，和刘总在工作上积极主动配合，刘总感觉工作比以前更融洽了。他还经常和员工沟通，了解员工需要，交流心得，从东道国招聘人才，从来不用领导的口气和任何员工谈话，给员工请一流的讲师，给他们做高级培训，切实解决员工的实际的问题，在海外子公司中很快树立了威信，营造了良好的工作氛围，海外子公司的员工工作热情高涨。副总H也经常和刘总沟通，小到一个电话，一封邮件，大到会议沟通，会议谈判，会议对话。以前公司在东道国由于忽略了当地的文化习俗，对法律法规意识淡薄，曾经一度使子公司遭到当地政府的封杀，副总H在海外任职期间积极参加当地举办的培训班，学习当地的传统文化，了解当地的风俗习惯，学习东道国的法律法规，始终视自己为“不断学习的人”。经过几个月的努力，海外子公司的效益呈明显上升趋势。海外子公司开业时投资的90万美元，在副总H接手海外子公司后3个月就全部收回，第一年的营业额就高达500万美元，海外子公司的前景一片光明。讨论：1、刘总在第一次选择海外经理人的决策过程存在哪些问题？2、在同样的海外工作环境下，为什么副总H能取得远比副总L好的业绩？3、从这个案例中你能获得哪些海外经理选聘方面的体会？谁是派往海外子公司的最佳人选1、刘总在第一次选择海外经理人的决策过程存在哪些问题？刘总在第一次选择海外经理人的过程中由于决策失误，导致海外子公司业务开展不顺利。（1）过于相信自己的经验判断在人事决策上的作用。刘总的思路源于其自身认识的局限，他墨守陈规，对海外经理人的选择标准认识不足，过于关注技术能力，没有认识到管理岗位所需要的其他技能。刘总认为自己当初是因为有技术才走到今天，这种所谓的“经验”使其思维离开正道偏向另外一个方向，正是这个“经验”导致他产生了错误的决策。殊不知，企业的经营环境发生了变化，再墨守陈规，必然会导致决策的失误。（2）缺乏有效、科学的人才选择方法。管理学上有一句名言：一个错误的决策100个行动也无法挽救。刘总初次选择海外经理人的时候没有经过深入的调查和思考就从技术角度出发，决定派副总L去出任海外经理人一职。事实上，海外经理人在很大程度上承担的是海外子公司的管理工作，管理工作需要有相应的管理知识和技能，突出表现在要有沟通和协调能力，以及适应海外工作环境的能力。副总L不善于沟通，性格内向，没有海外管理经验，对海外工作环境的适应能力较弱，副总L更适合做一名技术骨干，在其本职岗位上才能发挥出色。作为领导者的刘总不能随着自己的意愿而随意的任用员工，应该“知人善用，用人为贤”，只有这样才能得到员工的信任和理解，才能使员工有归属感和责任心。管理既是一种科学，又是一种艺术；在正确决策的时候不仅要根据自己的判断还要结合科学的程序进行，做到公开竞选，公平竞争，只有这样才能保证决策的有效性。2、在同样的海外工作环境下，为什么副总H能取得远比副总L好的工作业绩？（1）优秀管理者的必备技能之一就是高效沟通技巧，一方面管理者要善于与上级沟通，另一方面管理者还必须重视与部属沟通。良好的沟通能够增加彼此的了解，产生认同感，使工作顺利开展，有利于收集信息，化解矛盾与冲突，建设良性组织氛围。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工提高工作效率，因此每一个海外经理人都应该从战略意义上重视沟通! 副总L性格内向，不善于沟通，在工作中始终以自己为中心，在委派到海外子公司后与上级领导、下级员工均产生了隔阂，下属很多技术人员对他极为不满。由于缺少和员工之间的沟通，造成工作滞留，员工对工作失去了积极性，工作效率低下。副总H精明能干，果断且善于交际，擅长与人沟通并具备较强的协调能力，与刘总在工作上积极主动配合。经常和员工沟通，了解员工需要，交流心得，从来不用领导的口气和任何员工谈话，切实解决员工的实际的问题等等，这些努力使其在海外子公司中很快树立了威信，营造了良好的工作氛围。（2）对于海外环境的适应能力是选派海外经理不可忽视的因素。在世界经济日益全球化的今天，国际环境变幻莫测，国际企业要在竞争中生存并保持持续旺盛的生命力，关键在于要有很强的环境适应能力。因此，作为海外经理人来说，他必须克服这个困难，努力去熟悉海外的经营环境，其经营思想、经营方法、经营手段等应随着海外经营环境的变化而变化。 副总L对海外的文化差异缺乏敏感性，没有主动去适应海外的工作环境，在其任职期间，公司在东道国由于忽略了当地的文化习俗，对法律法规意识淡薄，曾经一度使子公司遭到当地政府的封杀。副总H曾在海外工作的经历使其对管理海外子公司有了一定的认识和经验积累，他能够积极主动地去适应当地的不同的文化环境，采取了一些积极的措施，例如，学习当地的传统文化，了解当地的风俗习惯，学习东道国的法律法规，始终视自己为“不断学习的人”；从东道国招聘人才，给员工请一流的讲师，给他们做高级培训等等。经过副总H的努力，他在海外子公司中很快树立了威信，营造了良好的工作氛围，海外子公司的效益呈明显上升趋势。3、分析一下海外经理人的选择标准是什么？从这个案例中你能获得哪些海外人员选聘方面的体会？合格的国际企业管理经理人应具备以下特征：（1）有过硬的业务能力与管理技术水平首先，经理们在国内经营管理时，可以得到上级的指导和各方面专家的帮助；在国外由于时间，空间，人员的限制，以及交流上的障碍，求助于他人是困难的。海外经理人必须要有过硬的业务能力和管理水平，能根据当地具体情况独立作出决策，只有这样才能不致失去稍纵即逝的商业机会。他们在业务上过硬，在子公司树立威信，获得国外同事及下级的尊重与认可。（2）对文化差异的敏感性和适应性强中国有句古话，“十里不同俗”。任何国家和民族都有自己独具特色的文化，在一种文化背景下极为普通的产品、技术、设备、工艺流程、以及价值取向和行为方式，对另一种文化而言可能就是一种变革。对于海外经理人来说，面临文化差异，进行不恰当的跨文化选择及认同、错误的跨文化理解将会导致文化冲突。因此文化差异是影响跨国经营管理成败的关键性因素。 海外经理人在外的作用，不仅仅是引导帮助东道国的经营生产，更重要的是维持跨国公司在东道国与母国的联系与整体运作，是跨国经营管理中的重要因素。 因此，作为海外经理人，对于这种文化上的差异，应有十分敏感的反应。西方学者调查发现，对异国人民的观点及政治情况持有固执和不敏感的态度，常常是引起海外经理经营失败的重要原因。“大约有35%-45%的跨国公司企业是以失败而告终的，其中大约有30%是由于技术、资金、政策方面的原因引起的，有70%是由于文化差异引发的。”海外经理人不仅应该对异国文化的差异有清醒的认识，而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异。（3）语言及人际交往的能力出众做为海外经理人，不像某些工程技术人员那样，工作的对象是机器设备，如果在东道国只做短暂的停留，即使不懂当地语言可以借助翻译也能出色的完成任务。他们要在东道国长期停留，必须与不同文化背景的人们建立起良好的关系，发现经营中存在的问题，开发和利用当地的人力资源，开拓公司在东道国的业务活动，占领当地市场，必须具备学习并掌握当地语言的愿望及能力。同时，交往的能力也是国际企业海外经理人必须具备的一个重要素质，他是指海外经理人必须善于同来自于不同文化背景的人打交道，同他们建立良好的合作关系。他们不仅要精通当地的语言，还要熟悉当地的生活习惯，社交礼仪，深入了解当地的道德准则和价值观念，并且没有民族倾向，不以本名族的行为标准去判断和衡量其他民族的行为。（4）责任感和使命感强作为海外经理人必须为总公司独立的负责某项工作，全心全意的为总公司服务，必须具备高度的责任心和使命感。（5）个人因素顾虑少除上述因素外，选拔海外经理还需要考虑其健康状况，家庭婚姻状况，年龄，性别及个人性格等。这些都会影响到海外经理工作的顺利开展，在选拔海外经理时都是不容忽视的。我们从这个案例中得到了深刻的体会，对海外子公司经理人的选拔应根据岗位的性质及要求，确定海外经理人的选拔标准，并运用科学、合理的选拔程序，公开、公正、公平的对备选人员进行多方面的考察。那种仅凭经验和直觉判断就决定人才使用的方法已不能适应当今社会的发展需要，在选择海外经理人的时候可以采用公开答辩，民主测评，理论考试，综合业务能力测评等方法，层层筛选，只有这样才能使人才不至于埋没，发挥出最大的效益，做到人尽其才，确保候选人素质条件与岗位的适应性。对于跨国公司来讲，征聘来自总部或来自母国的人担任海外子公司的经理人。这些人熟悉母公司的目标、政策和实践，具有一定的管理能力，但在海外环境中，沟通能力和对海外文化环境的适应能力显得尤为重要。他们要和来自于不同国家，不同文化的人打交道，沟通为母公司与海外子公司的工作架起了桥梁和纽带，对