董事长在2015年集团预算会议上的讲稿同志们： 2014年预算的执行，前x个月浪费了时间，后x个月通过对管理强力的介入，强调了明确的方向，聚焦了核心的课题，经过大家的努力，产生了积极的绩效反馈，说明只要我们有方向，有信心，努力工作就会有好的结果。 预算的关键不在于制定预算的工具，而在于对待预算的态度。抛开具体的数据和纠缠的细节，我们可以发现，现在的预算环境存在着明显的问题，统筹不力，内耗严重，没有将精力集中去解决自己的问题，而是盯着别人的问题，总经理总是没有抓总的经营管理，常常固守一隅，不见总体。基于这些局限，提出以下要求请落实。 一、互为条件消内耗 “你说我不行，我说你不行”的氛围是有问题的。将下属的矛盾拿到台面上没有积极运用自身条件去解决就是内耗。每个人都有责任成就他人，每个人都是他人成功的前提条件。互为条件互为建设者，则人人受益；互为肇事者，则人人受害。我们要运用团队作业模式，学会流程管理的思路，在整个预算的制定和执行过程中，消除内耗，互为成功条件，成就一个成功的群体和每一个成功的个人。 二、各尽其责保根本 组织中的每一个成员，履行责任是第一位的。事情做好了才叫负责任，每个岗位责任人都将事情做到位了才能保住组织生存的根本，也才能从本质上保住每个自身生存的根本。没有做事或做了没有做到预期的要求都是失去根本的行为。在整个预算制定和实现过程中需要每一个组织成员各尽其责才能保住大家和个人的根本。 三、集中资源出绩效 公司的管理层，职位从高至低，不管是哪一层，哪里出现问题，就应该出现在哪里的现场。集中优势兵力打歼灭战，永远是克敌致胜之道, 同理，公司的资源要集中使用，才能出绩效（企业管理中，只有系统管理才能有效，只有重点管理才能高效）。管理者要找出那些影响绩效的瓶颈环节，集中使用资源，才能起到事半功倍的效果。对现在绩效低下的生产公司要分析绩效低下的原因，对症下药。现在绩效低下单位，负责人固然有其自身的不足，但很多时侯是在其急需得到资源支持的时侯得不到资源的到位，而导致其绩效失败。 四、立足创新求发展 创新是公司的首要核心价值观，公司的发展必仰赖创新的成果的大量出现。创新首先是一种态度然后才是思路。具体手法是抓两头，拉中间。 一头是亏本的、不创造价值的公司、部门、个人与事情。要见到一个消灭一个。首要是把亏本公司消灭掉。器皿的两个公司要迅速关掉，集团要集中精力做瓶罐，不做器皿。分管总裁们要分工负责，协同解决后续问题。其他的生产公司要组织扭亏为盈的分析和改善，扭亏无望的公司要申请关闭。对不创造价值的部门要先行关闭，再讨论其基本职责履行的替代方法。对职能管理部门要审视其职责履行效率，能整改则整改，不能整改的关闭。对技术部门要看第每个工程师在专业领域内是否有创新他成就，如果没有就应该下岗。人均工资是应该上涨的，但劳动生产率必须提高。 另一头是对集团有重大提升机会的公司与项目。要抓住那些投入资源就会有递增的边际效益的瓶颈环节，争取最大效益。资源永远是不足的，必须将资源往最有回报的公司、项目投放。 拉中间，是指要在组织中造成一种积极向上的“势”，“势”的提升必然带动大多数人住组织指引的方向努力，孙子兵法上说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”公司里面必须形成方向明确、行动积极的绩效环境，带动中间的大多数人员的为绩效目标而努力。