唐建字2013第9号唐山建设集团有限责任公司关于印发项目经理承包工程项目经营管理办法(试行)的通 知各单位、各部门、各直属项目部： 为适应项目管理机构的变动，增强企业的市场竞争力，进一步提高项目管理水平，集团公司制定了项目经理承包工程项目经营管理办法(试行)，现印发给你们，请遵照执行。2013年3月11日 唐山建设集团有限责任公司 项目经理承包工程项目经营管理办法（试行）第一章 总则第一条 根据建筑市场的变化，为适应集团公司项目管理机构的变动，整合集团公司的整体资源，使之最大限度的优化配置，增强市场竞争力，充分调动项目经理的积极性，全面提高工程项目管理水平，特制定本办法。第二条 项目经理部的性质：项目经理部是代表集团公司管理工程项目的最基层单位，集团公司管理工程项目实行项目经理个人承包的经营方式，独立核算、自负盈亏。第三条 工程项目管理基本内容包括项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制和项目人力、材料、机具、技术、资金、合同、现场、竣工交验以及回访保修、清理工程欠款等方面管理。第四条 集团公司职能部门对工程项目从投标签订合同到工程竣工验收、清理工程欠款全程进行监控管理。第五条 集团公司充分利用企业内部的预拌砼、大型建筑机械、周转材料、劳务以及大宗材料集中采购的资源优势，保证工程项目按总包合同约定的垫资要求施工，最大限度地减轻项目经理在垫资施工上的压力。 第二章 工程项目承揽第六条 集团公司实行两种方式承揽工程，即集团公司承揽和员工个人承揽，集团公司鼓励企业内部员工采取各种方式积极承揽工程项目。已承揽了工程的员工：具备项目经理任职条件的可以担任项目经理组建项目经理部;不具备项目经理任职条件的可作为项目承包人，聘任项目经理组建项目经理部，项目承包人对工程负全面责任并签订项目管理目标责任书。 第三章 项目经理第七条 项目经理是直接负责工程项目的组织实施者，对建设工程项目全面全过程负责，是企业的法人代表在工程项目上的代理人，是工程项目的第一责任人。第八条 项目经理由集团公司总经理聘任。项目经理除应具有本工程项目要求等级的“中华人民共和国注册建造师证书”外，还应具备如下素质：1、具有符合施工项目管理要求的组织能力和协调能力；2、能够维护和保证企业利益、员工利益；3、具有承担施工任务的专业技术管理知识，经营管理知识和相关法律、法规知识；4、具有良好的职业道德和敬业精神、合作精神、以及顾全大局精神。第九条 项目经理的基本职责 1、贯彻执行国家和当地政府有关建筑施工的法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度； 2、全面履行集团公司与工程发包方签订的建设工程施工合同（包括补充协议等）所规定的全部责任和义务；3、签订并全面履行“项目管理目标责任书”；4、主持编制“项目管理实施规划”。制定保证工期、安全、质量、环境保护和消防安全措施，并组织实施；5、在规定期限内组建项目经理部，聘用各岗位管理人员，并由项目经理与聘用人员签订包括责任与薪资待遇等内容的聘任协议，保证综合管理体系在项目上有效运行；6、根据工程项目工期要求，主持编制年度、季度、月度施工计划，并组织落实；7、执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术、新工艺、新材料和企业信息化工作；8、沟通、协调和处理与工程发包人、监理工程师以及分包单位、协作单位之间的关系，及时解决施工中出现的问题；9、严格按照集团公司劳务管理方面的规定要求，选择、雇用劳务作业人员，并及时与之签订含有详细的用工单价或总价协议书，按时进行劳务结算，并及时支付劳务作业人员工资；10、严格财务管理，搞好成本核算和成本控制，按照项目管理目标责任书中的规定及时上缴管理费；11、做好工程结算和资料整理归档，接受集团公司审计，积极清理回收工程欠款。 第十条 项目经理在授权范围内具有以下权限：1、经授权以法人代表委托代理人的身份与工程发包人洽谈业务，签署相应业务性文件；2、对工程项目有经营决策和生产指挥权，对进入施工现场的人、财、物等资源有统一调配使用权；3、在与有关部门协商基础上，有聘任和解聘项目经理部成员的权利；4、有项目经理部内部员工薪资分配权，以及按合同规定和企业规章制度对现场劳务人员辞退、奖惩权；5、有对合约方违反经济合同所造成的经济损失索赔权；6、集团公司授予的其他管理权力。第十一条 遇有下列情况可以解聘更换项目经理：1、非正当原因，严重拖延工期、发生重大质量事故或重大安全、消防责任事故，致使公司在社会信誉或经济上受到严重损失的；2、利用职务之便，违法乱纪，在公司中造成较坏影响的；3、经营管理混乱，阶段性考核发现工程项目存在较大经营管理风险的；4、严重违反集团公司管理制度和要求，不服从和接受集团公司各职能部门监管的；5、经项目终结综合考评不宜继续担任项目经理的。第四章 项目经理部 第十二条 项目经理部是具有弹性的一次性的组织机构，随工程项目开工而组建，随工程项目竣工验收且又没有新工程延续而解体。第十三条 项目经理部根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点等情况，本着人员精干、高效配置组建；项目经理部组织机构设置和人员配置应符合集团公司及上级主管部门要求。第十四条 项目经理与管理人员之间双向选择、项目经理聘任管理人员组建项目经理部；项目经理须上报拟聘任的管理人员名单，经职能部门批准后签订聘任书，报人力资源管理部门备案。项目经理聘用人员原则上在公司内部挑选人员，也可引进外部人员，引进外部人员须由人力资源管理部门审查其执业资格，并办理相关手续。第十五条 项目经理部成员应尽职尽责，遵守集团公司各项规章制度。在集团公司各职能部门指导和项目经理的领导下完成工程项目各项管理工作。第十六条 项目经理部解体需具备如下基本条件：1、工程合同规定的施工任务全部完成，工程项目竣工交验并办理完各项手续；2、与工程发包方价款结算清楚，并办理了结算定案单，与各分包方办理完结算手续；所有结算手续要求签字盖章齐全；3、待处理的债权、债务手续齐全有效；4、技术档案资料整理移交手续办理完毕；5、工地剩余料具清点清楚；6、工程竣工交验后所遗留问题清楚，与工程发包方达成解决意见书，并安排了专人负责处理；7、工程项目财务成本核算完毕，并已经相关部门确认；8、项目管理目标责任书已经履行完毕，并经公司相关业务、技术主管部门综合考评。第十七条 集团公司鼓励和支持项目经理部做大做强并保持长期稳定的施工团队。项目部解聘人员进入集团公司人才中心。第十八条 工程竣工结算后，甲方拖欠的工程款由项目经理承担继续清收的责任。第五章 项目管理目标责任书第十九条 签订工程施工合同前，项目经理须与集团公司签订项目管理目标责任书。项目管理目标责任书包括如下内容：1、集团公司与项目经理之间的责、权、利关系；2、工程项目管理目标（包括工期目标、质量目标、安全目标、文明施工目标和承包人上缴管理费指标）；3、资金使用要求及监控方法；4、工程竣工验收和回访保修；5、工程欠款的回收；6、项目风险责任；7、承包兑现约定；8、项目经理解聘和项目经理部解体条件、方法以及解体善后工作；9、项目综合考评办法；10、集团公司对项目经理的其它要求。第二十条 集团公司对工程项目实施闭合管理，综合考核评定项目管理目标责任书执行情况。第六章 工程项目过程控制第二十一条 从承揽工程的源头上抓起，防止经营上的风险。即：工程信息确定后投标前由经营管理部做出风险评估，提供给集团公司领导以便决定是否参与招投标；合同签订前由策划发展与市场开发部组织相关职能部门进行合同评审，将风险消灭在萌芽状态，杜绝承接到“刺猬”工程。第二十二条 工程项目过程控制主要包括：工期控制，质量控制，安全控制和成本控制。集团公司对工程项目采取财务审计、阶段性考核、信息化管理等管控措施，加强对工程项目的全过程控制。第二十三条 财务审计是对工程项目自开工建设到完工结算全过程经营活动的真实性、合规性进行审计。审计工作分为阶段审计、完工结算终结审计以及领导要求的其他审计三种形式。审计工作内容主要是审查财务成本真实性、资金使用合规性，评价工程项目是否存在经营风险，核实项目管理目标责任书中的各项经济指标完成情况。第二十四条 阶段性考核是集团公司相关职能部门每季度对工程项目进行阶段性考核评价。主要考核集团公司与工程发包方签订的建设工程施工合同（含补充约定等）履行情况和项目管理目标责任书执行情况。第二十五条 工程项目实施信息化管理，集团公司相关部门运用信息化管理系统、借助网络平台对工程项目进行实时监督管理。 第二十六条 项目经理是工程项目过程控制第一责任人，项目经理部管理人员负责工程项目施工过程中的具体工作并承担直接责任。 第七章 工程项目终结考评与兑现 第二十七条 工程项目结算定案后，项目经理应及时书面报告集团公司经营管理部，经营管理部按照项目管理目标责任书组织对工程项目进行最终结果审计，形成“工程项目最终结果审计报告”。集团公司总经理依据审计报告批复承包兑现。 第二十八条 集团公司原则上不允许工程项目出现亏损（集团公司有战略性考虑的除外）。如若出现亏损工程项目，项目经理要积极采取用盈利的工程项目剩余利润冲抵或由项目经理自掏资金补足等方式进行补救。否则集团公司将按照相关规定，对该项目经理进行考核、处理。第二十九条 为防止先赢后亏即甲方所欠工程尾款成为呆死账的弊端，承包兑现须在所收工程款数额大于工程项目成本（包括上缴集团公司的管理费）数额，同时外欠债务基本还清的前提下进行。第三十条 项目经理在完成上缴集团公司管理费指标、不欠员工和民工工资、同时达到第二十九条的要求，并按项目管理目标责任书条款指标考核后，工程项目所剩利润由集团公司总经理对项目经理奖励兑现。集团公司提倡项目经理适当留一些利润，作为以丰补欠。第三十一条 项目考评结果纳入项目经理档案，作为以后集团公司聘任项目经理参考依据之一。第八章 附则第三十二条 2013年1月1日以后新签订施工合同的工程项目执行此办法；原有工程执行原工程项目管理办法。第三十三条 现有项目部的项目经理在2013年1月1日以后承揽工程时，需要提前上报现有工程项目的经营状况及资产（含账外物资）情况，集团公司相关部门审计核查（项目部资产盘点定价以货币形式体现）项目部剩余利润情况，确定待分配利润金额；如经审计现有项目部的剩余利润为负数，该项目部的项目经理在承揽工程前须向集团公司述职，汇报说明情况，由集团公司决定是否可以继续承揽工程。 附：1、项目管理目标责任书（文本） 2、集团公司对工程项目收管理费的实施细则（文本） 3、投标前风险评估实施办法（文本加表格） 4、工程项目第一次拨款前的垫资情况分析实施办法（文本加表格） 5、工程项目考核及兑现管理办法（文本加表格） 6、项目经理个人承包前经营状况统计表（表格） 7、工程项目施工预、结算管理办法（文本） 8、集团公司清欠工作管理办法（文本） 9、工程施工分包合同（文本）附录一项目管理目标责任书 为全面履行集团公司与建设单位签订的建筑工程施工合同，实现工期、质量、安全、成本（利润）、文明施工等方面的有效控制，集团公司总经理决定将工程委托 项目经理，成立项目部组织施工。经集团公司与项目经理