（1） 根据TOC管理法分析你所在医院或科室工作流程中的瓶颈，并提出解决对策。字数1500字以上。TOC管理法，又称为制约理论（theory of constraints），该理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同样的道理，可以将我所工作的北京肿瘤医院视为一条链条，而我所在的干部保健与特需医疗部是这个链条其中的一环。如果科室想达成预期的目标，则必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定科室乃至医院达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高整个科室的产出。为贯彻落实国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见（国办发（2017）32号）、北京市进一步加强和完善医联体建设工作方案（京卫医（2017）122号）、市属医院医疗合作项目管理办法（试行）（京医管改（2016）15号）要求，加强合作医疗机构、对口支援医院和医联体成员单位管理，顺畅上下转诊、增强基层服务能力，结合我院实际情况，制定了双向转诊工作制度。作为干部保健与特需医疗部的科员，我的工作内容主要负责与合作医院双向转诊工作，所以对于科室的工作流程有着较为详细的了解。接下来我将介绍科室双向转诊流程和工作流程中存在的瓶颈以及解决对策。上转流程：下级医院填写双向转诊单（上转）并附相关坚持报告（需满足上转诊条件：因病情复杂，需要到上级医院（即我院）诊治的患者），将上诉材料发送至我院转诊服务中心，转诊服务中心审核材料完整后，联系挂号室确认门诊挂号预约信息（原则上预约专门门诊逐级排查病情），转诊服务中心通知下级医院转诊信息，下级医院通知患者转诊信息，患者持双向转诊单（上转）至我院门诊建卡取号，按照我院门诊流程就诊。下转流程：我院医师登陆门诊工作站填下双向转诊单（下转）（需满足下转诊条件：病情好转、但尚处于恢复期的患者；经医师评估病情，可以转入下级医院诊治的患者），患者或者家属持转诊单到转诊服务中心进行登记，转诊服务中心审核项目填写完整后，联系下级医院安排接诊，下级医院通知我院转诊服务中心转诊信息，转诊服务中心通知患者转诊信息，患者持双向转诊单（下转）至下级医院就诊。 工作流程中存在的瓶颈：对于患者来说转诊程序繁琐，无论是上转流程还是下转流程，均需要分别严格按照“由下到上”和“由上到下”的程序，即患者申请下级医院上级医院和患者申请上级医院下级医院。此外，如果同一时间转诊人数较多，在医院工作流程和医院设备资源有限的情况下，则患者转诊申请最终确认转诊的等待周期较长，甚至可能耽误了患者的最佳治疗时间。对于医院来说，转诊体系不够健全，一个医院的医疗服务设备毕竟是有限的，在同一时间患者增多的情况下，单向的上下级转诊显然是难以应对的。解决对策：根据TOC管理法，为解决工作流程中存在的瓶颈，提高科室的工作效率和患者满意度，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。故科室首先可以通过简化工作程序来提高工作效率。可借助互联网和大数据，构筑转诊的第三方平台，将患者个人申请信息及时呈现在网上，方便转出和转入医院及时查看和对接，实现患者直接和转入医院服务中心对接的功能。健全转诊流程，建立多向转诊体系。例如在上转程序中，面临同一时间申请转诊患者人数较多，而所申请的医院在既有资源受限的又无力接待的情况下，则受申请的医院可以帮患者快速地转向周围的平级医院，医院与医院之间的对接效率，显然是高于患者单方面在不同医院进行申请的，实现不同医院之间的有效对接，进而提高医院的工作效率。（2）根据巴达拉克的沉静领导，结合课上所讲领导力内容，分析你所在医院干部选拔制度的缺陷或不足，并提出改进对策。字数1000字以上。 巴达拉克的沉静领导强调，作为有一名领导者，不应在对情况了解多少和真正理解多少这个问题上欺骗自己；正视自己复杂的动机，利己主义与利他主义在领导者看来并行不悖。做一名有人格魅力的沉静型领导者，应争取时间，尽量做出合理的决定；深入钻研，仔细探究各方面的因素；明智地用政治资本进行投资；投石问路、审时度势、轻推渐进；在必要的时候想方设法去变通规则；把妥协视做领导艺术和发挥创造力的很高境界。欲成为一名成功的沉静领导者，则需要懂得六种策略，即不自欺欺人，拖延时间，明智投资，深入钻研，变通规则，投石审势、轻推渐进，妙手妥协。此外，沉静型领导者拥有一种全新视角，即反英雄主义的视角；两种基本思想，即世界远比我们想象的复杂、人的动机也很复杂。北大肿瘤医院采取专家干部打分、现场展示评分和领导评审相结合的办法评选出优秀科室和优秀干部，并给予表彰。例如，2019年1月22日下午，北大肿瘤医院召开了2018年年终表彰大会。 季院长代表院领导感谢全院员工在2018年中为医院发展和成绩的取得所做出的重大贡献。朱军书记宣读了关于2018年度年终表彰奖励的决定，北大肿瘤医院今年继续采取专家干部打分、现场展示评分和领导评审相结合的办法评选出优秀科室，随着朱书记的宣读，会场一次次响起热烈的掌声。在欢快的音乐声中，在党院办主任仲西瑶的主持下，获奖科室代表和个人依次上台，从院领导手中接过了属于他们应有的荣誉。此外，对于干部的选拔和任用，还采用竞争性选拔机制。例如2012年11月15日下午，北大肿瘤医院通过北京市医管局，召开了关于公开选拔医院院长、副院长的工作布置会议，会上下发了“北京市医院管理局关于竞争性选拔市属医院院长、副院长工作公告”，并在北京地区卫生系统内公开选拔2名院长、10名副院长。但是北京肿瘤医院在干部选拔制度方面也存在不足，首先表现在医院内部控制不够严格。如北京肿瘤医院住院部主任的石巧玲，四年时间贪污挪用1000多万元，检察官办案时发现她自己在不同表格上填写的出生日期就有三个版本，而在填写工作简历时她又玩上了花样。此外，由于缺乏操作性强的实施细则，选拔任用“一刀切”象限层出不穷，部门、行业、地区和干部本人特点不考虑，选拔任用的医院领导干部用政治家的标准，者不利于科学化、民主化和制度化干部选拔机制的构建，也不利于党政领导干部的分类管理。为了健全北京肿瘤医院的干部选拔机制，根据沉静领导的原则，建议在人才选拔的过程中，首先要不断改革和完善医院干部选拔任用机制，做到考试与考察并重，考试形式多样化，坚决抵制“高分低能”想现象；改革和完善聘用机制，严格制定标准的聘用制度，坚持在全面考核的前提下，重点把握基本条件和基本素质；要改革和完善选任机制，候选人提名制度要完善，扩大民主推荐的范围，完善民主推荐的程序。其次，要进一步改革和完善医院干部的考核评价机制，考评指标要设置合理，要深入考察被选干部的背景资料和行为动机；要科学设定考评程序，多方面听取意见，重视专家的意见，同时反对个人崇拜，充分保证干部考核的科学性和准确性。最后要建立科学公正的选人用人机制，则需要健全医院干部选拔任用的监督机制，突出监督程序，强化监督的保障功能，构建立体化的监督网络。