如何做好新老员工的管理一、摘要在一个高效的组织里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样,过快或者过慢都不好,不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展.但是就像输血会发生排异反应一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，新来员工的比例越大,也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强，老员工用不好，新员工不好用，如果这个问题不能及时解决，必将对公司的长期发展造成阻碍。那么如何避免这种不必要的问题呢? 二、具体问题描述：新老员工差异主要表现（一）观念意识新员工:新观念,新思想；与企业文化有较大差异；竞争意识强,乐于公开竞争；创新意识强，接受新技术知识快；有新人优越感。老员工：固有观念,老思想;与企业文化融合较好;竞争意识弱，恐惧平等竞争;创新意识弱，接受新技术知识慢.（二)价值取向与职业发展新员工：注重个人利益，以自我为中心，相对忽视企业利益；追求职位的快速提升和自我实现；对企业的贡献偏重于看现在和未来；对职位的提升看绩效与发展潜力;更多地追求精神上的满足. 老员工：相对注重企业利益，兼顾自我与企业；追求地位的稳固提升和受人尊重；对企业的贡献偏重于看过去；对职位的提升看贡献与资历;会兼顾实惠与精神追求.（三）行为方式新员工：打破陈规，推陈出新；追求高效率、高效益，遇到困难时,自己加班多干;工作学习努力,追求进步；行为方式有限老员工:墨守陈规，凭经验行事；兼顾效率、效益与人际关系，遇到困难时,找人帮忙;工作学习踏实，追求完美;行为方式多样三、 解决问题的思路和方法1、建立健全规章制度，从制度入手减少冲突.普遍来看，冲突主要来自于心理上的不平衡和不公平感。解决这些不平衡的有效办法是，事先制度有规定。当一个制度公布后，即使其中的规定有不公平、合理之处,一般员工也会屈从于这种制度,从而心理上较容易达到平衡。也就是说,对这种制度规定的先期预知大大削弱了事后的不平衡感。当然，由于制度是人定的，当发现某些规定确实不合理时，应及时修订完善这些规定.所以，在绩效、人员培训等涉及员工切身利益方面的制度,要建立健全，并不断完善。2、加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突各种冲突的起因往往来自于观念上的冲突。如果观念上取得一致，则许多原有的冲突会迎刃而解.企业文化是这种冲突的一把双刃剑.一方面，强有力的企业文化会使企业内员工形成共同的信念、价值取向、思维框架与行为规范，可以肯定：一个具有良好企业文化，讲求团结协作与集体利益的企业，内部新老员工关系较为融洽；另一方面,强有力的企业文化恰恰会加剧新员工进入企业初期与老员工的冲突.所以,在注重企业文化建设的同时，要不断引入新思想、新观念。3、在管理的各个环节，密切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补.在人员配备时，考虑新老员工的搭配，避免新员工或老员工在个别部门、临时组织的相对集中.因为日常一起工作的同事之间，更容易相互看到对方的优点，理解对方的缺点.在绩效考核时,既要考核每个员工岗位工作的绩效,更要注重该岗位对部门整体绩效的贡献。因为人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上。现实中新员工往往自己岗位工作完成很出色，而老员工可能会通过夸大部门绩效来模糊自己应尽的岗位职责.4、建设学习型组织，通过倡导不断学习与相互减少冲突。企业内新老员工知识、技能各有所长，应相互学习;且学习将转移员工的注意力投入方向，使新老员工有共同的追求。所以学习一方面使企业具有不断改进的能力，提高了企业竞争力，另一方面学习更是为了实现个人与工作、新员工与老员工的真正融合，使人们在为一个共同目标团结奋斗中得到享受。5、帮助新员工尽快融入团队老员工应当把关心、帮助新员工当成是自己义不容辞的义务,是不可推卸的责任。老员工由于在公司工作时间较长，接受各方面培训较多，工作经验和工作技能相对也较高，因此，要培养老员工把帮助新员工的工作看成是自己的责任和义务.帮助新员工尽快融入企业的文化；帮助新员工尽快提高相关的知识和技能；帮助新员工做好从“学生”向“员工”的转变.四、解决问题的实践过程描述（一）坚持以老带新 促进员工成长为促进新进员工、新转岗员工尽快适应新的工作岗位，熟悉工作流程，鼓励老员工发挥主人翁意识,共同投入工作，特在班组内部制定“以老带新”传帮带工作制度,“结对子”方式由老员工负责对新员工进行岗位操作技能、品质标准、安全防范、内部流程等实践性的辅导.通过日常工作的示范、具体操作、安全指导，让辅导对象熟悉符合企业需要的岗位技能。并定期与“结对子”新员工针对日常工作进行沟通，消除新员工对环境、安全、待遇上的疑虑，提升新员工适应能力。（二）打造双赢的人才激励机制，变对立为统一关系新老员工在针对工作中的不同事情在价值观和工作方式上都有所差异,但是不得不承认的是，在对于工作成就感的获得上，新老员工都是需要达成的,而获得工作成就感就需要不断的提升自我的学习能力和工作技能，因此培养和建立学习型组织对于促进组织创新，激励员工奋进上有不可或缺的作用，可以有效的帮助减少新老员工冲突,同时鼓励新老员工通过共同的相互促进学习形成融洽的、良性的和谐的工作关系。 首先在公司层面提出学习型组织构建的要求,明确不同阶段不同岗位和不同人员的进取要求和学习方向；其次，提倡互帮互助,在学习中，需要明确讲师和学生的角色定位，鼓励老员工通过工作培训、业余辅导、一对一沟通等方式进行员工的技能提升，拉近双方的情感距离；再次,对于老员工在学习和培训中的无私奉献要及时予以肯定。月底对新员工的学习效果进行理论加实践形式的考评，新员工的考评结果与“结对子老员工当月绩效挂钩,有效构建新老员工和谐统一的关系。（三）平衡新老员工的优劣势，互补促进企业发展分组进行工作时,从人员配备的角度而言，更多的将员工进行新老搭配,以老带新，以新促老，促进组织间的和谐共处。避免老员工或者新员工集中在某个工作或者临时组织中，在相互共事中，更多的看到对方的优点，而不是靠猜忌去了解他人，这样可以发挥互补优势，促进员工发展。五、效果分析和经验总结（一）班组风气转变良好工作氛围的营造，需要班组内每个人员的共同努力，“以老带新”的制度建立,将班组逐渐打造成一个“人人都能成专家的学习型班组.每月由班组长牵头制定出每个工作关键点下个月的培训计划，由班组成员轮换授课.培训计划特别讲究实效。技术讲课针对近期工作中遇到的实际问题，从理论上进行详尽的阐述；技术问答侧重于提高班员们的专业技术水平，每一道技术问答题在书本上都没有现成的答案,只有实际动手或在充分学习、对原理有了深刻理解后才能答出题目.班组其他成员均可以对技术问答进行点评;在“人人都能成专家”班组理念的熏陶中，在切实可行的培训方式下,班组全员铆足了劲学技术,钻业务，成效显著。 (二）班组整体工作能力提升安排班组内有技术专长、责任心强的师傅与新员工结对子,签订师徒结对目标责任书,促使新员工迅速投入工作并成为班组的骨干.加快了班组内部高技能人才和创新型人员的培养,把“要我学”转变为“我要学”，并使之深入人心,活动开展以来提高班组队伍的整体素质。