医院预算管理现状及对策预算管理是医院财务管理的重要内容，但目前医院的预算管理现状却不尽人意。本文分析了医院目前预算管理存在的问题，并对如何实行预算管理进行了探讨。卫生部2006年6月下发的医疗机构财务会计内部控制规定（试行）明确指出：“建立健全预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等管理制度。单位一切收入、支出全部纳入预算管理1”。然而，目前医院的预算管理却不尽如人意，许多医院并没有将预算管理作为内部管理和内部控制的手段应用于医院管理中去，预算管理远没有发挥其应有的作用和效益。1 医院预算管理现状目前的医院预算管理无论在预算管理的意识方面，还是在预算的编制、执行及评价监督等具体的实施过程中，都存在许多问题。预算管理机制还很不完善，预算管理效益远没有发挥出来。具体说来，存在以下问题。1.1 预算管理意识薄弱 目前医院的预算工作基本上是一种向上级主管部门的报告，医院编制预算的目的和需求主要是为了申请经费和完成上级部门布置的预算任务，而不是为了内部管理的需要。因此预算管理在医院并不被重视，仅仅是作为财务部门的年初和年末的一项工作。财务部门于上一年度末根据主管部门的要求编制当年的预算，上报上级主管部门，主管部门下达预算拨款额度后，根据主管部门下达的拨款额度编制反馈预算。年末根据财务核算结果作对比分析。预算的编制往往与医院的战略规划脱节，没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，实际工作不根据预算安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，不与奖惩挂钩。由此造成医院财务管理缺乏计划性，有限的资金得不到充分利用，有限的资源得不到合理配置，管理忙碌而又混乱，同时也不能有效地调动职工的积极性。1.2 预算内容不全面 预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理，因此，预算内容体系应当是全面而系统的，必须涵盖医院财务和业务的全部，应当建立三级预算体系，包括责任预算、院级预算及医院总预算。责任预算包括职能部门及临床医技科室的预算。按照责任中心的权责范围，医院的临床医技科室构成医院的利润中心，预算的编制内容应包括业务量预算、业务收入预算、业务支出预算、收支结余预算；职能部门和后勤部门构成成本费用中心，其预算编制为本部门的费用支出预算。此外，各责任中心还可根据工作需要编制设备购置预算。院级预算是指医院负责财务、财产物资、人力资源管理、后勤保障等方面管理的职能部门，根据本部门所承担的管理职能，以及各责任中心提供的责任预算和医院的年度预算目标，编制医院层级的预算。医院总预算是在对责任预算和院级预算进行审核分析的基础上，由预算专职管理部门根据医院的年度事业计划和预算目标，按照上级主管部门的要求所做的医院总体财务预算，包括业务收支预算、资产负债表预算、现金流量预算、筹资预算、项目预算等。而目前的预算内容仅仅限于院级层面上，而且仅仅包括业务收支预算和项目预算。1.3 预算编制方法不科学 目前医院基本上采用“基数法”编制预算，即根据去年的基数加本年增减因数来确定年度的预算收支规模。这样编制出来的预算往往会成为空头支票。预算的编制方法有多种，如零基预算法、滚动预算法、绩效预算法、固定预算法、弹性预算法等，应当根据预算编制内容，选择适宜的预算编制方法。例：工资费用、折旧费用、修缮工程等可采用固定预算法；水费、电费、取暖费等可采用基数法；业务收入可采用滚动预算法；材料费用、药品费等与业务收入有直接关系的科目可采用弹性预算法；职工培训费、宣传费、招待费、差旅费、对个人及家庭的补助支出等可采用零基预算法；临床医技科室的收支结余可采用绩效预算法等。1.4 预算管理体系不健全 完整的预算管理体系包括预算的编制、预算的执行、预算的分析与评价、预算的考核与激励。为保证预算管理的有效实施，还应设立专门的预算管理组织。目前绝大多数医院没有建立起完整的全面预算管理体系，从而保证不了全面预算管理的实施。2 医院实行全面预算管理的对策2.1 建立预算管理组织机构 全面预算管理作为一种管理控制系统，需要有相应的组织机构才能得以顺利实施。全面预算管理组织体系在全面预算管理活动中起主导作用，它是全面预算管理实施的主体。预算组织由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。预算管理组织由预算管理委员会、预算专职管理部门和预算员三个层面组成，负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈，预算执行组织是预算执行过程中的责任单位，医院内部的预算执行组织是指各临床医技科室、职能部门以及后勤班组。2.2 建立符合医院特点的全面预算管理体系 医院的预算管理应当根据医院的实际情况，从建立医院内部良好的经济运行机制和内部控制制度，有效激励员工的工作积极性的目的出发，在主动适应政府预算管理体制的基础上，建立与部门预算相适应的医院内部的预算管理体制，按管理层次将组织收入、控制支出的责任和权力落实到具体的部门、科室和责任人，建立起分层次的、全面的、完整的医院预算管理体系，提高医院的预算管理效益。医院全面预算管理体系应当包括全面预算的编制、执行、预算执行结果的分析及对责任单位预算执行情况的考评和奖惩。预算的编制应当全员参与，让管理人员和广大员工了解单位的发展目标，明确责任，可以调动管理人员和广大员工的工作积极性。预算一经批复下达，各预算单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行体系2。为保证全面预算管理的执行效果，医院应当建立预算执行核算系统，就各责任中心的预算目标的实现过程进行核算，并根据预算执行核算系统反映的信息，定期编制预算执行报告，提供预算执行进度、执行差异及对预算目标的影响等信息，报送医院预算管理委员会，同时反馈给各责任中心。对预算的执行结果应当进行分析，通过对历史资料的分析，找出各项业务与预算之间发生差异的原因，并确定其责任归属，用以指导医院及各责任中心的业务活动。通过预算分析，对医院内部各责任中心预算执行结果进行考核与评价。为了使预算考评落实到实处，真正体现责权利的结合，有效引导员工的行为，应当制订有效的奖惩制度。2.3 建立有效的保障措施 做好医院的预算管理工作，仅靠某个部门或某几个部门的努力是不够的，必须单位内部上下一致、密切配合、齐抓共管。具体来说，良好的预算管理需要具备如下保障措施。2.3.1 人员保障 人员保障包括：（1）医院领导的重视与参与。全面预算管理是一种涉及组织内部各个部门的责权利关系的制度安排，其顺利进行需要全院上下统一思想和认识，密切配合。这种管理模式决定了其性质是一个“一把手”工程，仅靠某个部门或某几个部门是无法实施的，应该在院领导的直接领导和参与下进行方案的设计和实施。院长必须承担起项目负责人的角色，才能让预算管理实施顺利，要求院长将其作为医院的一项全面管理系统工程来加以重视。否则，预算管理很难取得预期效果3。（2）科室主任和部门负责人的支持与配合。全面预算管理是集业务量预算、收支及结余预算、资金预算、投资预算等多项预算于一体的综合性预算，预算内容涉及业务、财务、信息、人力资源、管理等多方面，在预算管理的整个过程中，科室主任和部门负责人起着关键性的作用，他们是联系预算与实际工作的中间环节。如果他们不能很好地理解或是缺乏主动精神，预算就难以落实到具体人员身上，预期的绩效也难以完成。（3）预算专职管理人员素质的提高。预算专职管理部门在整个预算管理过程中起承上启下的作用3，因此部门负责人和具体负责预算管理的工作人员的素质是非常重要的。由于这项工作的重要性和复杂性，对预算管理人员的素质要求是非常高的。预算管理人员不仅应当具备财会方面的专业技能、具有较高的专业水平和丰富的工作经验，还要对医院的情况有全面的了解，具备把握全局的能力和较强的管理能力和协调能力，有高度的责任心和敬业精神。2.3.2 制度保障 预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度与规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度既是预算管理本身的要求，又是将制度从文字落实到行动的前提。医院不但要把中华人民共和国预算法、事业单位财务规则等一般性的法律规章，以及医院财务制度等行业规则制度作为预算管理应遵循的法律制度，还要在这些制度基础上，从医院实际出发，制订具体的预算管理办法，从而形成一套多层次的预算管理制度体系，具体指导医院的预算管理活动。2.3.3 信息保障 医院预算管理的成功必须有强有力的信息支持，且已超出常规的财务会计信息的范畴。医院预算管理不仅要求财务信息，而且要求大量的非财务信息，且要求信息有前瞻性和时效性；不仅要求医院整体信息，而且要求有部门及科室的信息，还要求有相关的外部信息。要满足如此广泛的信息要求，没有一套规范的、制度化的信息保障体系是不行的。因此，在医院内部建立一套运行良好的信息收集保障系统，是实行全面预算管理的基础4。