摘 要摘 要在当今的经济社会发展中，并购已经成为企业发展的一种常见方式，很多企业都试图通过并购的方式来发展和壮大自身。但从实际情况来看，大部分的企业并购并不能实现人们预期的目标，反而是以失败而告终。据调查统计显示，至少有40%的并购是失败的，有人甚至认为失败的比例高达70%以上。通过对这些失败案例的分析可以看出，在并购后没能进行有效的整合是并购失败的一个非常重要的原因。整合在整个并购过程中是最关键也是最困难的阶段，它的成败对整个企业的并购活动起着最为关键的决定作用。并购整合是一个充满冲突的动态过程，在这个过程中如何进行整合绩效有效的评估，可为企业管理者把控整合过程提供非常重要的依据。在目前学术界对于企业并购整合的研究中，主要倾向于并购前的准备、如何并购，以及整合的原理，但对于整合过程如何进行动态的把握和评估，则相对较少。本论文所采用的案例企业xx公司在2011年完成一宗并购，但至今尚未整合完成，在品牌、渠道、组织结构上均较混乱，对经营造成了一定影响。本论文分为两个部分，对案例企业进行了相关讨论。第一部分从企业并购整合的理论出发，分析了并购与被并购双方企业的现状，并从人员、财务、文化、战略四个角度整理出一些目前仍存在的问题。第二部分引入平衡计分卡，通过分解企业战略、制作战略地图，再对第一部分整理出的问题进一步进行提炼和总结，设定财务、客户、流程、发展能力四个维度的评价指标，最终形成符合企业长期战略，可用于评估整合过程绩效的平衡计分卡。通过实施平衡计分卡，可以动态的监控整合过程是否成功和有效，为及时调整整合战略提供依据。关键词：并购; 整合; 平衡计分卡; 绩效评价ABSTRACTIn todays economic and social development, M & A is becoming a common mode in the development of enterprises. A large amount of enterprises have been attempting to develop and expand themselves throughout M & A. However, the physical truth indicates that most of the M & A events in the past did not achieve the object and ended up in failure. According to the investigation statistics, at least 40% of the M & A cases were ended up in failure, and some people believe that the proportion may be higher than 70%. Through the analysis of the failure cases, we can conclude that one of the most important reason of failure is the failure of effective integration after the M & A action. Integration is the most crucial and most difficult stage in the M & A process. The success of failure of integration is the key role in an enterprise M & A activity. M & A integration between enterprises is a dynamic process with full of conflicts. Effectively integrate performance evaluation in this process may provide managers an important basis for the integration of process control. In the current academic circles, the study of enterprises M & A is primarily focus on the preparation, how to process M & A, and the theory itself. Meanwhile, the shortage is on how to grasp the dynamic process of integration and evaluation. This dissertation uses a completion of the M & A case in 2011 from company Caterpillar, and at the present time, the integration has not yet been fully completed. The chaos of brand, distribution channels, organization structure influence the operational risks. The dissertation is divided into two parts and discuss about the enterprises in this M & A case. First, from the theory of enterprises M & A integration, analysis the status between two M & A enterprises. Sort out the existing issues from human resource, financial area, corporate culture, and enterprise development strategy. Secondary, paper will introduce Balanced Scorecard, and make up development strategy map through decomposing the enterprise strategy. The second part will also further summarize the issues from part one of the paper. Set up four dimensional evaluating indicators from financing, clients, process, and develop abilities. We will finally meet the enterprise long-term strategy, which can be used to evaluate the integration process performance and Balanced Scorecard. Through the implementation of Balanced Scorecard, monitoring if the integration process is successful and effective in order to provide the basis for adjustments of integration strategy. KEY WORDS: Mergers&Acquisitions; Integration; Balanced Score card英文摘要？; Performance Evaluation I目 录第一章 绪论11.1研究背景及动机11.2研究目的2第一章 并购的理论基础32.1企业并购的基本概念32.2企业并购的分类32.3企业并购后整合的内涵42.4并购整合的策略和内容42.4.1人员整合42.4.2财务整合62.4.3文化整合62.4.4战略整合8第三章 XX及曼海姆公司背景113.1收购方-xx公司的现状113.2xx的分销渠道113.3被收购方-曼海姆公司143.4曼海姆的分销渠道143.5xx并购整合的遗留问题153.5.1人员整合163.5.2财务整合163.5.3文化整合163.5.4战略整合16第四章 平衡计分卡在并购整合中的应用184.1平衡计分卡简介184.2平衡计分卡的四个维度194.3平衡计分卡的设计204.3.1战略分解和战略图214.3.2设定衡量指标224.3.3指标权重244.4平衡计分卡构建254.5平衡计分卡的实施26第五章 结论275.1主要内容和结论275.2不足之处27参考文献28致 谢30第一章 绪论 1.1研究背景及动机xx公司是于1925年成立的一家美国公司，是世界上最大的矿山机械、建筑工程机械、柴油和燃气发动机及发电机组、燃气轮机以及柴电混合动力机组等设备的生产商。2011年xx实现销售收入为601.4亿美元，在世界500强企业中排名第155位。xx的产品线非常宽，可以向客户提供超过300种产品，其中燃气发动机可提供单机功率70-2000kw的产品，但随着近年来燃气发动机市场的迅猛发展，用户对单机功率更大的发动机需求也更加强劲。在同级别的产品中，xx的另外两家竞争对手（曼海姆和GE-颜巴赫）均有单机功率大于2000kw的发动机，并且在适用领域方面也优于xx。为了弥补自己产品线的空缺，经过历时三年的多轮谈判，在2011年底，xx全资收购了原来的竞争对手之一德国曼海姆公司，成为产品线最全的燃气发动机生产厂家，同时计划将燃气发电机组的研发中心和生产中心移至德国，在原燃气发电机组的产品系列的研发和技术改进方面将会减少投入。为了尽可能减少曼海姆原有的技术人员流失，xx在整合方面采取了缓慢、谨慎的做法，不但保留了曼海姆德国总部原有的组织结构、人员，对于其在全球的销售渠道，甚至原有的曼海姆品牌均维持不变。与此同时，原曼海姆的三个系列的主打产品也可通过xx的销售渠道进行销售，这种情况在xx系统里戏称为“黄线（xx的产品色为黄色）蓝线（曼海姆的产品色为蓝色）并排走”。到现在，这宗并购已经完成了三年多，曼海姆德国公司总部的研发和生产中心已经实现了平稳的过度，真正成为了xx的一家子公司，也担负起了燃气发动机研发中心的任务。与德国总部的情况截然不同的是，由于曼海姆的品牌和销售渠道依然存在，营销层面依然存在混乱不堪的局面。尤其是在中国的燃气市场上，xx和曼海姆的营销体系和售后保障体系各不相同，但都已经非常成熟，竞争很激烈，因此很难采用激进的手段强行进行整合。目前，两家公司在中国地区的整合可以说是毫无进展，甚至出现过在一个项目中，黄线和蓝线分别用同一种机型同台竞争的情况，由于产品、售后服务均无明显差异，最终只能展开残酷的价格战。这无论对于原曼海姆体系、xx体系都造成了相当大困扰，对于希望能够得到稳定服务的客户而言同样也不愿意看到这样混乱的场面。在这种情况下，整合已经是迫在眉睫，但如何整合，以及如何评判整合是否成功，却是一个值得研究的问题。1.2研究目的本论文的最终目的是研究案例企业如何进行整合及如何对并购后整合绩效进行评价。受理论水平、资料和数据所