审计师必需知道道的15个分分析工具夏草整理一、SWOTSWOT分析法法（也称TOWWS分析法、道斯矩阵）即即态势分析法法，20世纪纪80年代初初由美国旧金金山大学的管理学教授韦里克提出，经经常被用于企企业战略制定定、竞争对手分分析等场合。在在现在的战略略规划报告里里，SWOTT分析应该算算是一个众所所周知的工具具。来自于麦麦肯锡咨询公公司的SWOOT分析，包包括分析企业业的优势（SStrenggth）、劣劣势（Weaaknesss）、机会（OOpporttunityy）和威胁（TThreatts）。因此此，SWOTT分析实际上上是将对企业业内外部条件件各方面内容容进行综合和和概括，进而而分析组织的的优劣势、面面临的机会和和威胁的一种种方法。通过SWOOT分析，可可以帮助企业业把资源和行行动聚集在自自己的强项和和有最多机会会的地方优劣势分析主要要是着眼于企企业自身的实实力及其与竞竞争对手的比比较，而机会和威威胁分析将注注意力放在外外部环境的变变化及对企业业的可能影响响上 。在分分析时，应把把所有的内部部因素（即优优劣势）集中中在一起，然然后用外部的的力量来对这这些因素进行行评估。 1、 机会与威威胁分析（OOT） 随着经济、社社会、科技等等诸多方面的的迅速发展，特特别是世界经经济全球化、一一体化过程的的加快，全球球信息网络的的建立和消费费需求的多样样化，企业所所处的环境更更为开放和动动荡。这种变变化几乎对所所有企业都产产生了深刻的的影响。正因因为如此，环环境分析成为为一种日益重重要的企业职职能。 环境发展趋趋势分为两大大类：一类表表示环境威胁胁，另一类表表示环境机会会。环境威胁胁指的是环境境中一种不利利的发展趋势势所形成的挑挑战，如果不不采取果断的的战略行为，这这种不利趋势势将导致公司司的竞争地位位受到削弱。环环境机会就是是对公司行为为富有吸引力力的领域，在在这一领域中中，该公司将将拥有竞争优优势。 对环境的分分析也可以有有不同的角度度。比如，一一种简明扼要要的方法就是是PEST分分析，另外一一种比较常见见的方法就是是波特的五力力分析。 2、 优势与劣劣势分析（SSW） 识别环境中中有吸引力的的机会是一回回事，拥有在在机会中成功功所必需的竞竞争能力是另另一回事。每每个企业都要要定期检查自自己的优势与与劣势，这可可通过“企业经营管管理检核表”的方式进行行。企业或企企业外的咨询询机构都可利利用这一格式式检查企业的的营销、财务务、制造和组组织能力。每每一要素都要要按照特强、稍稍强、中等、稍稍弱或特弱划划分等级。 当两个企业业处在同一市市场或者说它它们都有能力力向同一顾客客群体提供产产品和服务时时，如果其中中一个企业有有更高的赢利利率或赢利潜潜力，那么，我我们就认为这这个企业比另另外一个企业业更具有竞争争优势。换句句话说，所谓谓竞争优势是是指一个企业业超越其竞争争对手的能力力，这种能力力有助于实现现企业的主要要目标赢利。但值得得注意的是：竞争优势并并不一定完全全体现在较高高的赢利率上上，因为有时时企业更希望望增加市场份份额，或者多多奖励管理人人员或雇员。 竞争优势可可以指消费者者眼中一个企企业或它的产产品有别于其其竞争对手的的任何优越的的东西，它可可以是产品线线的宽度、产产品的大小、质质量、可靠性性、适用性、风风格和形象以以及服务的及及时、态度的的热情等。虽虽然竞争优势势实际上指的的是一个企业业比其竞争对对手有较强的的综合优势，但但是明确企业业究竟在哪一一个方面具有有优势更有意意义，因为只只有这样，才才可以扬长避避短，或者以以实击虚。 由于企业是是一个整体，而而且竞争性优优势来源十分分广泛，所以以，在做优劣劣势分析时必必须从整个价价值链的每个个环节上，将将企业与竞争争对手做详细细的对比。如如产品是否新新颖，制造工工艺是否复杂杂，销售渠道道是否畅通，以以及价格是否否具有竞争性性等。如果一一个企业在某某一方面或几几个方面的优优势正是该行行业企业应具具备的关键成成功要素，那那么，该企业业的综合竞争争优势也许就就强一些。需需要指出的是是，衡量一个个企业及其产产品是否具有有竞争优势，只只能站在现有有潜在用户角角度上，而不不是站在企业业的角度上。 企业在维持持竞争优势过过程中，必须须深刻认识自自身的资源和和能力，采取取适当的措施施。因为一个个企业一旦在在某一方面具具有了竞争优优势，势必会会吸引到竞争争对手的注意意。一般地说说，企业经过过一段时期的的努力，建立立起某种竞争争优势;然后后就处于维持持这种竞争优优势的态势，竞竞争对手开始始逐渐做出反反应;而后，如如果竞争对手手直接进攻企企业的优势所所在，或采取取其它更为有有力的策略，就就会使这种优优势受到削弱弱。 而影响企业业竞争优势的的持续时间，主主要的是三个个关键因素： 1、建立这种优优势要多长时时间? 2、能够获得的的优势有多大大？ 3、竞争对手做做出有力反应应需要多长时时间？ 如果企业分分析清楚了这这三个因素，就就会明确自己己在建立和维维持竞争优势势中的地位了了。 显然，公司司不应去纠正正它的所有劣劣势，也不是是对其优势不不加利用。主主要的问题是是公司应研究究它究竟是应应只局限在已已拥有优势的的机会中，还还是去获取和和发展一些优优势以找到更更好的机会。有有时，企业发发展慢并非因因为其各部门门缺乏优势，而而是因为它们们不能很好地地协调配合。例例如有一家大大电子公司，工工程师们轻视视销售员，视视其为“不懂技术的的工程师”；而推销人员员则瞧不起服服务部门的人人员，视其为为“不会做生意意的推销员”。因此，评评估内部各部部门的工作关关系作为一项项内部审计工工作是非常重重要的。 波士顿咨询询公司提出，能能获胜的公司司是取得公司司内部优势的的企业，而不不仅仅是只抓抓住公司核心心能力。每一一公司必须管管好某些基本本程序，如新新产品开发、原原材料采购、对对订单的销售售引导、对客客户订单的现现金实现、顾顾客问题的解解决时间等等等。每一程序序都创造价值值和需要内部部部门协同工工作。虽然每每一部门都可可以拥有一个个核心能力，但但如何管理这这些优势能力力开发仍是一一个挑战二、PEST PEST分析析是战略咨询询顾问用来帮帮助企业检阅阅其外部宏观观环境的一种种方法。是指指宏观环境的分分析，宏观环环境又称一般般环境，是指指影响一切行行业和企业的各种宏宏观力量。对对宏观环境因因素作分析，不不同行业和企企业根据自身身特点和经营营需要，分析的的具体内容会会有差异，但但一般都应对对政治（Pooliticcal）、经经济（Ecoonomicc）、技术（TTechnoologiccal）和社社会（Soccial）这这四大类影响响企业的主要要外部环境因因素进行分析析。简单而言言，称之为PPEST分析析法。如图所所示三、BCG矩阵阵制定公司层战略略最流行的方方法之一就是是BCG矩阵阵。该方法是是由波士顿咨咨询集团（Bostoon Connsultiing Grroup, BCG）在上上世纪70年年代初开发的的。BCG矩矩阵将组织的每一个个战略事业单单位（SBUUs）标在一一种2维的矩矩阵图上，从从而显示出哪哪个SBUss提供高额的的潜在收益，以及哪哪个SBUss是组织资源源的漏斗。BBCG矩阵的的发明者、波波士顿公司的创立者者布鲁斯认为“公司若要取取得成功，就就必须拥有增增长率和市场分额各不不相同的产品品组合。组合合的构成取决决于现金流量量的平衡。”如此看来，BBCG的实质质是为了通过过业务的优化化组合实现企企业的现金流流量平衡。 BCG矩阵阵区分出4种种业务组合。 （1）问题题型业务（QQuestiion Maarks，指指高增长、低低市场份额） 处在这个领领域中的是一一些投机性产产品，带有较较大的风险。这些产品可能利润率很高，但但占有的市场份份额很小。这这往往是一个个公司的新业业务，为发展展问题业务，公公司必须建立立工厂，增加加设备和人员员，以便跟上上迅速发展的的市场，并超过过竞争对手，这这些意味着大大量的资金投入。“问题”非常贴切地地描述了公司司对待这类业业务的态度，因因为这时公司司必须慎重回回答“是否继续投资资，发展该业业务？”这个问题。只只有那些符合合企业发展长远远目标、企业业具有资源优势、能能够增强企业业核心竞争力力的业务才得得到肯定的回回答。得到肯肯定回答的问问题型业务适适合于采用战战略框架中提提到的增长战战略，目的是是扩大SBUUs的市场份份额，甚至不不惜放弃近期期收入来达到这这一目标，因因为要问题型型要发展成为为明星型业务务，其市场份份额必须有较较大的增长。得得到否定回答答的问题型业业务则适合采采用收缩战略略。 如何选择问问题型业务是是用BCG矩矩阵制定战略略的重中之重重也是难点，这这关乎企业未未来的发展。对对于增长战略略中各种业务务增长方案来来确定优先次次序，BCGG也提供了一一种简单的方方法。通过下下图权衡选择择ROI相对高高然后需要投入的资资源占的宽度度不太多的方方案。 （2）明星星型业务（sstars，指指高增长、高高市场份额） 这个领域中中的产品处于于快速增长的的市场中并且且占有支配地位位的市场份额额，但也许会会或也许不会会产生正现金金流量，这取取决于新工厂厂、设备和产产品开发对投投资的需要量量。明星型业业务是由问题题型业务继续续投资发展起起来的，可以以视为高速成成长市场中的的领导者，它将将成为公司未未来的现金牛牛业务。但这这并不意味着着明星业务一一定可以给企企业带来源源源不断的现金金流，因为市市场还在高速速成长，企业业必须继续投投资，以保持持与市场同步步增长，并击击退竞争对手手。企业如果果没有明星业业务，就失去去了希望，但但群星闪烁也也可能会闪花花企业高层管管理者的眼睛睛，导致做出出错误的决策策。这时必须须具备识别行行星和恒星的的能力，将企业业有限的资源源投入在能够够发展成为现现金牛的恒星星上。同样的的，明星型业业务要发展成成为现金牛业业务适合于采采用增长战略略。 （3）现金金牛业务（CCash ccows，指指低增长、高高市场份额） 处在这个领领域中的产品品产生大量的的现金，但未来来的增长前景景是有限的。这这是成熟市场场中的领导者者，它是企业业现金的来源源。由于市场场已经成熟，企企业不必大量量投资来扩展展市场规模，同同时作为市场场中的领导者者，该业务享享有规模经济济和高边际利利润的优势，因因而给企业带带来大量现金金流。企业往往往用现金牛牛业务来支付付帐款并支持持其他三种需需大量现金的的业务。现金金牛业务适合合采用战略框架中提提到的稳定战战略，目的是是保持SBUUs的市场份份额。 （4）瘦狗狗型业务（DDogs，指指低增长、低低市场份额） 这个剩下的的领域中的产产品既不能产产生大量的现现金，也不需需要投入大量量现金，这些些产品没有希希望改进其绩绩效。一般情情况下，这类类业务常常是是微利甚至是是亏损的，瘦瘦狗型业务存存在的原因更更多的是由于于感情上的因因素，虽然一一直微利经营营，但象人养养了多年的狗狗一样恋恋不不舍而不忍放放弃。其实，瘦瘦狗型业务通通常要占用很很多资源，如如资金、管理部部门的时间等等，多数时候候是得不偿失失的。瘦狗型型业务适合采采用战略框架架中提到的收收缩战略，目目的在于出售售或清算业务务，以便把资资源转移到更更有利的领域域。 Why BBCG Maatrix？BCG矩阵阵的精髓在于于把战略规划划和资本预算紧密密结合了起来来，把一个复复杂的企业行行为用两个重重要的衡量指指标来分为四四种类型，用用四个相对简简单的分析来来应对复杂的的战略问题。该该矩阵帮助多多种经营的公司确确定哪些产品品宜于投资，宜宜于操纵哪些些产品以获取取利润，宜于从从业务组合中中剔除哪些产产品，从而使