格力电器跨文化管理案例分析引言作为目前世界级的空调品牌公司格力，从创立之初到发展壮大，以致进入国际化阶段成为全球空调销量冠军，不仅赢得了业界的光环，而且也为国家在世界赢得了民族自豪感。然而，任何一家大企业来说，发展历程都不是一帆风顺的，要想从本国走出国门， 并且在世界立足更是难上加难，对于格力更是如此。在国际化进程中，企业不得不 面对来自不同国家的文化、政治、经济乃至法律条款等诸多方面的差异，同时还要 解决好将当地员工与自身企业的文化相融合，齐心合力为企业创造价值的诸多事项。企业历程格力于 2001 年 6 月，投资 2000 万美元在巴西的亚马逊州首府-玛瑙斯市建设的空调器生产基地正式投产，这意味着格力电器正式进军海外，开启了格力公司的国际化的时代。然而期间，经历了其他跨国企业在国际化进程中同样会经历的问题， 如国家间文化、政治、经济和法律等方面的差异所导致的员工和企业文化碰撞的问题。虽然这些跨文化的问题给格力带来了不小的影响也造成了一些损失，如不明当地法律未按通货膨胀率给当地员工涨工引致当地工会抗议，未及时在当地注册商标不得以高价回购等问题，但是格力根据自身公司的文化和特点，也最大程度处理了一些跨文化的问题，如向当地员工注入了公司的奉献精神等。1、概述：珠海格力电器股份有限公司，成立于 1991 年，目前是全球最大的集研发、生产、服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界品牌”产品，业务遍及 100 多个国家和地区。作为一家国有控股股份有限公司，格力企业的员工总数约 80000 人，截至 2013 年，其年营业额达 1200.43亿元人民币。2、发展历程：创立伊始，格力电器经历了创业、发展、壮大、国际化等重要阶段（从 1991 年至今，格力的发展阶段将在第八部分以表格一的形式展示）。其中，从 2001 年到2005 年，格力在稳固本国市场的同时，决定开发海外市场的宏伟蓝图，提出了“争创世界第一”的远大发展目标-国际化的开始。在明确的目标，科学的管理，引入了六西格玛管理方法（注：六西格玛是一个旨在发现和消除过程变异，从而达到提高质量、减少劣质成本进而增加顾客价值、促进顾客忠诚的管理系统。）大量人力物力财力投入的情况下，格力于 2005 年，家用空调销售量突破 1000 万台/套， 首度实现了空调销售世界第一的目标。对于一家具有全球视野发展大格局，立足追求世界第一的企业来说，成绩永远属于过去，而不断超越自己才是未来的目标。于是，2006 年，格力电器又提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”的战略。此后，公司开始进入了创全球知名品牌的阶段。3、企业核心：对于一家世界级的电器制造企业来说，企业的灵魂和核心在于创新和科技，格力也不例外。格力之所以能成为全球的空调霸主，离不开其强大的科技团队。格力的研发队伍包括多达 5000 多名专业人员，3 个基础性研究机构（包括制冷、机电、家电技术等），300 多个国家实验室。在空调业，格力成为技术投入费用最高的企业。如 2011 年，格力电器在技术研发上的费用超过 30 亿元人民币。不仅如此，格力电器在国内外累计拥有专利超过6000 项（其中发明专利 1300 多项），是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。4、企业文化价值观及宗旨：服务理念“客户利益第一，格力效益第二”。格力董事长董明珠在不同的场合里多次强调：“只有客户投资获得了回报，企业才会获得回报。”所以，格力凡事都是从客户利益的角度出发，他们为自己制定了最高的服务标准，目的就是让客户获得更多的回报， 继而格力才能获得更多的回报。比如，一般空调的使用寿命是 8-10 年，格力制定了“整机 6 年包修”的服务标准，这就意味着格力提倡的是终身免费包修。如此可见格力的确花个大力气为客户着想。管理风格“从严治企”。成立之初，格力就强调并执行着严格的管理制度。为了打造出世界上质量最好的空调，格力的管理层经过调研，一共列出了 12 个经常出现、但又是可以避免的问题，继而制定了“总经理十二条戒律”。他们认为这 12 条中，不管员工违背了哪一条，都会对格力的产品质量造成极大的影响，继而影响到格力在消费者心目中的形象，甚至会影响到企业的生存。因此，格力规定，一旦有员工违背其中一条，就将被除名。“为员工着想。在对待人才方面，格力的态度是，只要员工认真工作，一切都有保障。只要是格力的员工，格力就要对他们的生活和福利负责到底。如，格力发展具备足够实力后，他们想到的第一件事就是设法改善员工的工作、生活条件，努力为员工提供方方面面的待遇。像购进的豪华大巴，就是为了接送员工上下班，外出活动时出行方便；以及为员工兴建的能容纳 10000 多人的员工生活区等。“正和博弈”格力信奉的经营理念是“双赢”，也即“正和博弈”。企业之间是否能达成合作关系， 最基本的应该是彼此之间能否达成一个共识，包括经营理念和价值观上的共识等， 而如果这些相趋同，那么企业间合作就会实现双赢。格力总是充当很多行业游戏的制定者，有时推行新规则后，会收到褒贬不一的评价，但不管结果如何，格力还是能推行下去，其重要原因之一就是奉行“正和博弈”的经营理念。“销售队伍精简化”格力的营销团队每年都能实现上百亿的销售，其成功之处不是“人海战术”，而是在 销售队伍建设上使用了“精简化”原则。多数时间里，格力只用为数不多的业务人员 去做市场，这同那些营销队伍动辄上千人甚至数千人的竞争对手相比有很大的不同。而格力对这一理念的具体操作就是让格力仅有的 23 名业务员每人负责一个省，只负责协调，不负责发展网络。“诚信经营”多年来，格力一直奉行诚信经营。格力本着对国家、社会、股东、消费者、经销商、合作伙伴的诚信，坚决抵制了服务战、价格战、概念战的炒作，拒绝了短期商业利 益的诱惑，以坦然冷静的心态潜心技术创新和工业制造。2004 年 3 月 24 日，海关总署公布了进出口企业“红、黑名单”，格力成为空调行业唯一进入“红名单”的企业。多年来，“诚信”已经成为了格力的企业文化，也成为格力的一笔宝贵财富。5、董明珠的领袖风格：1994-2012 年，董明珠相继任珠海格力电器股份有限公司经营部部长、销售公司经理、副总经理、副董事长、总裁。并且在 2012 年 5 月，格力电器宣布，公司总裁董明珠正式被任命为格力集团董事长。她做事踏实，目光远大，心静如水，思路清晰。在董明珠的领导下，格力电器从一个当初年产不到 2 万台的毫不知名的空调小厂，一跃成为今天拥有珠海、巴西、巴基斯坦、越南八大生产基地，全球用户超过 1.5亿的知名跨国企业。具体问题具体分析“先有市场，后建工厂”，这是格力在国际化的道路上奉行的经营思路。一个企业“走出去”，一定要有抵御风险的能力，在有市场需求的情况下再考虑投资建厂，这是走出去最稳妥的方式。在巴西已有大量市场需求的情况下才做出在当地投资建厂决定的，格力的这一举措非常有效，不久后格力在巴西的销售网点就已经遍及 24个州，有 300 多家代理商、1000 多家零售商，以及 300 多个服务网点和安装公司。然而，在国际化进程中，正如外界的声音：格力走的路是比较顺利的。然而格力依旧碰到了跨文化管理中的难题，比如提到的三个案例事件，格力公司既从跨文化事件处理中积累了经验，为自身在当地的本土化发展开辟了道路，同时，格力也不得不为自己在国际化中遇到的诸多因不明当地文化差异、法律条文而遭遇的损失而买单。1、作为外国独资企业，格力因为不熟悉巴西的法律法规，在刚建厂时，不知道巴西法律规定每年必须按照通货膨胀率给员工涨工资，结果导致当地工会前来抗议。如案例事件一，最初正是由于在巴西格力是外来者，不了解国与国之间的法律条款差异，才导致了工会前来抗议。从国家商务的角度来说，母国公司犯了类似“自以为是的道德论者”的错误，即一家跨国公司母国的伦理标准也是其在外国所应遵循的行为准则。这里虽然不是伦理的问题，但格力公司单方面的把母国的用工标准付诸到了东道国巴西，由此才出现了当地工会依法为当地员工维权，即依照当地法律法规的用工条款，当出现通货膨胀时，企业应该按照通货膨胀率给员工涨工资。然而，在我国，工人的用工工资更多的是根据当地的消费水平和经济发展状况来决定的，各地存在着差异，但不同于巴西这种按通货膨胀率来决定工人的工资情况。2、2002 年，正值南美金融风暴，刚刚在巴西站稳脚跟的中国格力空调公司的商标被当地独家代理商抢注。格力只能以巨大的代价收购了被经销商抢注的商标，才使这家公司成为了自己的。如案例事件二所示，刚刚在巴西站稳脚跟的中国格力空调公司的商标被当地独家代 理商抢注。格力只能以巨大的代价收购了被经销商抢注的商标。格力遭受了巨大的 经济损失，而这其中的客观原因是来自自己的代理商抢注商标，这里不排除代理商 预计到格力将在当地投资建厂而注册商标，为了赢得擦边球的利益而故意为之；主 观原因正是自身企业在国际化中的行动起初的迟缓所造成的。换而言之，在国际化 进程中，跨国企业或多或少都会倾向于本土化来迎合当地的文化，同时跨国企业也 要在实现做好当地信息的大量收集。中国有句古语，“知己知彼，百战不殆”。对于 格力而言，若在正式进军巴西之前，对巴西市场及代理商做好充分的市场信息调查， 那么就会避免商标被抢注而遭受经济损失的情况。从中我们不难反思，若一家跨国 企业打算在国际化进程中顺利进行发展，一定要事先对当地的市场及隐患问题做充 分的调研和信息的收集来了解当地市场，同时也认清公司自身在国际化中的不足和 应改进提高之处，这样才有可能避免因难以预料的原因而导致经济甚至其他方面的 损失。3、格力电器在巴西建厂时遇到用工问题。在中国企业，一名员工只要在 8 小时之内不干这活可以干别的活。但在巴西却不允许，比如今天因为材料停工，生产线上的工人就休息，当管理人员叫他把地清扫，那就是侵犯他的权益，而工人就会告工厂，当地工会就要对企业进行罚款。但格力电器在遵守当地法律的同时，通过交流、沟通及行为表率，让巴西工人感受他们所倡导的奉献精神。久而久之，巴西员工接受了格力电器的管理方式。对于案例事件三，我们可以清楚的看到，虽然格力同样是遇到了跨文化管理方面的用工难题，但是格力充分地利用了企业自身的文化和管理方式，认真了解当地民族文化的思维模式，将中国企业所特有的文化之一团结、奉献的企业思想，传递给了当地的员工，从而经过时间的磨合很好的解决了用工的问题。不同的民族文化有不同的思维模式，而思维模式的不同又会形成企业运作方式上的差异，这种差异就会造成经营中的跨文化冲突。比如，南美公司的思维方式就是“谁对我好，我就把订单给谁”。虽然格力公司在巴西遭遇了因为不了解当地用工政策而被工会罚款的尴尬，但是格力本着本公司的人文特色和企业的奉献精神，通过交流、沟通及行为表率，让巴西工人感受到了格力公司对他们的好，让巴西工人感受他们所倡导的奉献精神，让当地员工知道格力公司不是不以员工的利益为主的。通过这样一种将本身和当地的思维方式，通过人文情怀这样一个共同点的建立，格力公司很好的让当地员工接受了本企业的管理方式。结论因此，在国际化进程中，像格力这样的跨国公司应该对当地文化、法律及相关政策的差异有足够的了解与调查及信息的搜集，做到“知己知彼”，这样在跨文化管理中才能占得先机，而不至于遭受过重的损失。格力电器取得的成功不能简单地归结为技术创新的大量投入、科学的管理方法、高效的营销，更应归结于处理跨文化管理方面的能力，而对跨文化管理的处理在跨国企业国际化进程中是重中之重。作为一家靠自身硬