中国石油化工集团公司母子公司体制下的资金集中管理中国石油化工集团公司（以下简称中国石化）是在原中国石化总公司基础上，于1998年7月重组设立的特大型石油石化企业集团，是国家授权投资的机构和国家控股公司，现有二级成员企业39家，其中全资子公司及事业单位37家、控股子公司2家（石化股份公司和石化财务公司），三级及以下企业近千家，按业务类别分属石油天然气勘探开发、炼油化工、石油天然气与化工产品销售、石化工程设计与施工、科研及其它等六大业务板块。其中，石化股份公司是集团公司以独家发起方式于2000年2月设立的股份制企业，目前总股本867亿股，其中集团公司持有的国家股占75.84%、境外上市H股占19.35%、境内上市A股占4.81%，是目前国内唯一在境内外四地上海、香港、纽约、伦敦上市的中国企业。2009年度，中国石化实现营业收入13,920亿元，利税2,739亿元，其中利润817亿元；生产原油5,521万吨，天然气85亿立方米，加工原油1.84亿吨，销售成品油1.24亿吨，生产乙烯及其它化工品3,859万吨；职工62.5万人。经过多年发展，中国石化已成为中国最大的一体化能源化工公司之一，是中国最大的石油产品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和主要石化产品（包括合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶、化肥和中间石化产品）生产商和供应商，也是中国第二大原油生产商，世界第三大炼油公司、第五大乙烯生产商，加油站数量位居世界第三，2010年度财富全球500强企业排名第7位。一、大型集团公司多级法人体制下的资金集中管理背景资金是企业经营运作的“血液”。资金状况及其运行质量综合反映了企业的资源配置、经营质量和可持续发展能力。特别是对实施多级法人体制的大型集团公司而言，如何在妥善处理好集权与分权关系的基础上，切实提升集团总部对整体资金运行的综合掌控与统筹配置能力，不仅是强化集团财务管控，提高集团公司核心竞争能力的重要内容，也是充分发挥集团公司规模优势与协同优势的基本保证。中国石化由于产业特点、组织结构及其地理分布，特别是所面临竞争环境的影响，在着力探索多级法人组织结构与管理体制下的资金集中管理方面，更有其客观必要性。（一）适应国内外市场竞争环境、缩短与先进企业差距的需要中国石化设立以来，以建立现代企业制度为目标，以主辅分离、精干主业、着力打造上中下游一体化的石油石化产业链优势为主要内容，不断深化内部改革，持续推进组织结构的优化调整，基本建立起了符合现代企业制度的要求，以母子公司关系为代表、以产权关系为核心的集团公司管理体制基本框架，并相应建立起了比较系统完善的管理制度体系，对不断提升中国石化的整体竞争优势，加快集团公司发展起到了显著作用。2000年到2009年，中国石化拥有总资产从5,353亿元快速增长到1.29万亿元，年均增长15.67%，其中净资产从2,609亿元增长到5,514亿元，年均增长12.37%；营业收入从2,754亿元增长到1.39万亿元，年均增长44.97%，其中实现利税从559亿元增加到2,739亿元，年均增长43.33%。公司在世界500强企业的排名由2000年第58位上升到2010年的第七位，并在营业收入、炼油与化工产品生产能力，以及国内市场占有率等方面稳居国内首位。国际化经营也取得了长足发展。海外石油天然气勘探开发业务已进入20多个国家或地区，石油和炼化工程服务队伍已进入海外40余个国家或地区，海外资产总额达到3,000亿元人民币，年权益油产量接近2,000万吨。但随着国家经济发展步伐的不断加快，特别是伴随着我国经济与世界经济的融合程度快速提高，一方面，国际大型石油石化公司先后进入中国市场，国内市场竞争日益激烈；另一方面，国内石油石化产品需求快速增长，中国能源企业积极参与国际能源市场竞争，通过取得海外油气资源确保国内能源供给的压力空前增加。面对经营环境与任务的变化，中国石化深切感到，由于石油石化行业资金密集、投资大、周期长、运营风险高的特点，与国际大型石油石化企业相比，中国石化无论是自身资金实力，还是强化集团资金管控，统筹运用集团财务资源的能力等方面，都存在较大差距。首先是集团内部资金管理模式不统一，管理水平参差不齐。融资分散、重复投资、账户众多、资金分散等问题难以彻底遏制。截止2007年底，集团各企业仅境内银行账户就有10,669个，其中：企业所属二级及以下账户近8,000个。资金使用中的低效率、不规范，甚至违规违纪现象时有发生；二是集团总部对整体资金运行的集中管控能力比较薄弱。日常资金使用分散在各企业并难以得到及时、有效的监控，而投资风险、融资担保和负债的最终清偿责任实际集中在集团总部，直接影响了集团整体利益；三是管理理念落后于发展需要。部分企业缺乏现金流管理的压力和动力，重视账面利润，忽视现金回收；重视规模增长，忽视发展质量；重视资金的保障支持作用，忽视资金占用的成本管理和运作效率等现象比较普遍。（二）加强集团内部资金整体协调，实施有效管控的需要中国石化是在原中国石化总公司基础上，于上世纪末、本世纪初吸收部分油田企业、原地矿部新星石油公司，以及原来属地管理的部分省市石油公司组建起来的上中下游一体化的石油石化企业集团。随着不断加快企业发展步伐，以及持续推进内部管理体制改革和实施专业化重组，集团公司内外部资金结算量快速增加。2000年，中国石化内部上中下游企业，以及不同核算级次企业之间的内部交易结算量仅3万亿元左右，到2009年快速增加到16万亿元；对集团外部资金收支流量由2000年不足1万亿快速增加到2009年的5.8万亿元。其中：分布在全国各地的自营加油站由2000年底的1万座快速增加到2009年底的3万座，日均加油站现金收款额由6.9亿元快速增加到35亿元，年累计现金收款量由2500亿元快速增加到1.2万亿元。企业经营规模的迅速扩大，以及资金业务量的急剧增加，对加快构建集中高效、全面受控的财务资金管理体制提出了更高的要求。但由于财务资金管理体制的不尽完善，以及缺乏集团公司集中统一、地域覆盖能力较强的资金运作平台及其运行网络，导致资金归集与调度的效率不高，资金统筹运用能力严重不足。企业之间在资金使用周期、余缺条件等方面的不同步，缺乏规范、高效的协调管理机制；内部交易结算效率低下，相互拖欠难以根治；对外资金收付各自为政，过度占用资金与违规违纪使用资金现象并存，集团公司组织架构应有的规模经济效应、协同聚合效应、集团内部专业化分工的交易成本节约与一体化运行效率没有得到充分体现，既影响了集团资金整体运行效率的提高，也严重阻碍了集团整体资金优势的充分发挥。（三）防范资金运行财务风险，提高资金管理水平的需要多年来，中国石化尽管在强化集团资金集中管理，推进集团公司资金统筹运作等方面付出了很大努力，但在资金管理手段和运行监管方式等方面，与国际化、现代化管理的要求相比，仍存在较大差距。一是管理手段落后于实际需要。资金集中还主要是归集总量，分散使用的层次，实际资金运行与使用的信息不对称现象比较严重，管理的时效性较差，精细化程度不高；二是资金内控力度有待提高。日常资金业务仍主要是手工操作，内控流程与实际业务不同步比较普遍，资金运用的监管仍处于事前审批、事后监督状态，弱化了内控制度的实施效果；三是资金管理与会计核算存在脱节。资金运行信息与会计核算信息缺乏有效的相互集成，难以形成相互支撑、互为印证的严密对应关系，制约了资金管理的决策支持作用；四是资金管理的标准化、规范化工作相对薄弱。各企业在管理力度和规范操作方面存在较大的执行差异，管理效果难以按照统一的标准进行分析评价，难以对资金运行风险进行有效防范，也不利于整体资金管理工作效率的提升。针对以上问题和不足， 2007年9月以来，中国石化针对国内外经营环境和任务的变化，明确提出了“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”的发展战略目标，并从强化集团财务管控，发挥集团资金的聚合优势，不断提升核心竞争能力出发，明确提出，集团发展离不开高水平资金管理的支持，打造资金管理优势就是提升集团公司的整体竞争优势。中国石化要有效推进国际化经营，就必须全面实施集团资金集中管理，加快构建与国际化发展相适应的集团化财务集中管控体制。二、大型集团公司多级法人体制下的资金集中管理内涵和主要做法中国石化适应推进国际化经营和加快发展的需要，在全面展开多种经营和对外投资清理整顿工作，持续推进管理体制优化和组织结构调整，完善内控体系建设，加强财务预算管理的基础上，以强化集团总部对集团公司整体资金运行的全过程集中管控、全方位统筹运作、全要素分析评价为工作目标，在多级法人体制下，充分运用现代信息网络技术，依托商业银行结算网络，运用银行总分账户的实现途径，以集团内部金融机构为资金平台，以集团资金管理信息系统为实施载体，以集团资金管理的标准化、网络化、流程化为主要措施，提升资金管理手段，变革资金业务处理方式，着力构建中国石化资金收入实时汇集、资金支付统筹安排、融资需求整体筹划、内部结算封闭运作、资金运行实时集中反馈的新型资金管控体系及其运行机制，发挥集团资金整体运作优势，全面提升集团公司资金管控水平及其运行效益，实现集团公司资金价值最大化。主要做法有:（一）加强组织领导，科学确定资金集中管理的基本原则构建多级法人治理结构下的资金集中管理涉及到集团公司资金管理理念、多级法人资金管理体制及其组织运行机制、集团企业资金管理方法与资金业务处理方式创新等多个方面，是一项综合性很强的系统工程。工作过程中，面临着来自各方面的压力甚至阻力。首先是对多级法人集团企业能否实施资金集中管理，是否与国家现行监管规定，特别是与有关监管机构对股份公司保持财务独立性的强制性监管政策相冲突，存在担心与质疑；其次，由于集团财务公司尚不具备参与人民银行的联行清算职能，不具备直接代理企业办理对外资金结算的资格条件，因此对能否真正以集团内部金融机构为平台，实现各层级企业的资金收入实时高效汇集与集中高效支付，存在担心与质疑；三是在已经基本取消了各企业在地方银行的贷款业务，并大幅度减少了商业银行存款基础上，还将进一步实现各层级企业的资金收入实时汇集到集团财务公司和资金集中支付，企业在当地银行办理其他业务的服务质量能否得到保证，存在担心与质疑；四是由于中国石化所属法人企业及其组织结构层级较多、地理分布极其广泛，现有网络条件能否保证企业正常高效办理各类资金结算的需要，能否完全实现各类资金业务的网络化运作，也是企业普遍担心的问题；五是管理责任集中、管理幅度极大拓宽、数据处理与分析工作量急剧增加，对集团总部的业务管理能力与工作效率、网络运维管理能力和应急反应效率，也提出了很大挑战和考验。面对以上担心和矛盾，中国石化坚持合法规范、安全高效的原则，做到争取政策支持与严密组织实施相结合，逐个问题进行分析研究，逐项难点加以化解和落实。石化党组多次召开专题会议，听取集中管理方案和实施进展情况的汇报，并专门成立了由集团公司党组成员、副总经理李春光同志任组长，集团公司党组成员、股份公司副总裁戴厚良同志，以及集团公司总会计师刘运、股份公司财务总监王新华等同志任副组长，集团公司财务部、股份公司财务部以及集团信息系统管理部、审计局、财务公司等部门主要负责人为成员的资金集中管理工作领导小组，下设综合协调、信息网络建设、管理办法编写、银行账户清理、业务操作培训等5个专门小组，明确了职责分工，制定整体与分项工作运行计划。同时，建立工作例会制度，通过定期召开资金集中管理工作例会，制发会议纪要等方式，定期检查进度实施情况，并针对不同阶段的工作重点，及时做出部署安排，构建有利于整体推进的组织运行机制。中国石化利用召开集团公司年度工作会议、财务工作会议，以及分阶段组织召开的资金集中管理专题会议等不同场合，反复宣贯和推进资金集中管理工作，力求使大家在思想认识上、组织实施上、具体行动中达成高度共识，形成齐抓共管的浓厚氛围。在具体实施过程中，集团总部还反复强调，实施集团资金集中管理，必须以符合现代企业制度以及相关金融