2023企业信息化风险的防范企业信息化风险的防范企业信息化项目建设进程可分为前期工作、根底数据打算、系统模拟、二次开发、系统切换等阶段。企业信息化风险是指在项目建设进程中潜在的、可能发生的对项目实施构成严峻威逼的各种不利因素，一般分为内部风险和外部风险。那么如何企业信息化风险呢？一、立项与软件选择风险(一)项目立项立项风险主要表现为信息系统建设目标、约束、总体结构不清，信息战略错误，企业弄不清要建设一个什么样的信息系统;立项时切入点不精确，定位不正确，信息化建设策略不对，追求功能完整、一步到位并在其他企业已经应用胜利的建设方案，以致企业管理水平与技术水平无法支持项目实施，造成项目夭折或建成后无法胜利运行。避开立项风险的措施是：从企业战略目标动身，通过调查，对企业管理业务中内容分散、模糊不清的问题进行识别，在系统要实现的目标及管理、技术和经济上进行可行性论证，找出实施信息化的不利因素，探讨改良方案，明确项目开发的必要性和可行性，依据可行性分析进行决策。在进行可行性论证时，要防止“一切外包的现象，把论证工作全部交给供给商或开发商去完成，千万不要做“聘请狐狸给鸡棚看门的傻事，企业必需自行组织技术、管理人员，通过培训后，在询问人员的指导下进行可行性论证工作。(二)企业诊断企业诊断是依据企业业务流程，运用现代管理技术与方法，找出影响企业竞争优势和制约企业盈利的环节，提出优化解决方案。企业诊断工作难度大、涉及面广、耗时长，是信息化建设特别重要、必不行少的环节，在企业诊断阶段简单出现的问题是蜻蜓点水似的调研，仅从技术角度考虑问题，既没有对企业现有业务处理流程和数据处理流程进行描述，也没有联系企业常常发生的各种冲突，运用价值链思想对业务流程进行优化，确定企业的管理需求。其结果是系统实施一段时间后，觉察企业详细业务流程及管理需求无法得到满意，此时已消耗了大量的人力、物力、财力。企业必需重视诊断的开发根底工作，切记“管理需求恒久是导向的信条，对自身的行业特征和独特的需求与业务处理过程进行深化调查分析，探讨企业存在的关键管理问题，明确系统要做什么、具有什么功能、要解决什么问题，并形成系统分析报告。系统分析报告是项目实施各阶段的技术支持资料，最终，应组织有关专家对它进行评审。(三)软件选择企业在软件选择的决策中很简单掉入“说客陷阱，偏重选择知名度高、技术先进的管理软件，不能把企业自身的实际需求和业务处理过程与管理软件进行匹配，导致选择的软件不能适应企业的需求，难以实施胜利。即使实施胜利，但运行本钱高，更新换代困难，企业管理模式的调整受到限制。事实上，当前商品化管理软件名目纷繁，各种软件可能存在功能缺乏或潜在的缺陷，企业必需依据诊断分析，有针对性地选择几家在本行业有胜利案例与阅历的管理软件，由项目实施小组对各种管理软件的功能及其组合的敏捷性、二次开发的实力、软件商的技术支持实力、售后效劳等方面进行综合评价和比拟，以满意企业实际需求和将来开展须要为第一要务。二、实施风险(一)人员组织企业信息化建设涉及到软件工程、信息技术、管理技术，企业必需整合内外部人力资源，成立项目建设队伍，完成从项目立项到系统上线的各个环节的工作。在组织队伍时，企业易犯的两种错误：其一，以企业缺乏IT技术人员为由，将项目外包给软件供给商或代理商，企业只是组织力气进行验收评估。殊不知一方面，有些代理商技术力气单簿，甚至对软件功能根本不熟识。笔者前几年曾遇到这样一桩怪事：某国内知名度特别高的ERP软件代理商，售给一家国有企业局部软件模块，软件安装与初始化后，系统尽然无法集成运行，缘由是购置软件时少买了一个前序模块。另一方面，即使代理商有较强的技术力气，但对企业的业务处理流程缺乏深化了解，难以根据企业需求进行系统配置与二次开发。其二，完全由企业内部的IT技术人员单独进行系统实施，没有看到内部技术人员缺乏对软件的了解及项目实施阅历，很难从整体上把握好项目的实施。为躲避这种风险，项目队伍组织应当考虑到管理、技术、财务等方面的人才，通常最正确组合是：由具有丰富的信息化建设阅历的外部参谋和企业内部的管理人员、业务人员、技术人员、财务人员共同组成，由企业信息主管(CIO)干脆领导，形成三层项目组织结构(见图-1)。通过项目实施经验，企业内部人员从“了解熟识精通而成为企业信息化管理特地人才，使得询问参谋的阅历与学问沉淀在企业，系统上线后不再依靠于参谋。(二)进度限制实践说明：很多企业信息化建设项目由于各种缘由使得工期一拖再拖，无法根据预定工作安排的期限完工，导致项目半途而废或系统上线严峻延迟，造成企业各层领导及职员对信息化丧失信念，项目本钱失控。这种风险的限制关键在于项目起先时必需制定明确的、切实可行的阶段实施安排，对建设过程中的每一阶段的安排执行进行监督和检查，对安排延迟要查找和分析缘由，针对不怜悯况，或调控安排或实行相应措施进行补救，以实现对项目进度的限制，使整个实施能够根据预定的时辰表进行。(三)质量限制系统上线后，企业聘请有关专家对系统进行评估验收，但这种验收往往难以限制系统实施质量，因为，即使觉察问题，假设问题出在实施初期的根底阶段，要解决问题，工作量大，可能涉及到整个系统，严峻的会导致系统大局部重来。造成这种风险的缘由是缺乏“过程质量的限制，因此，在系统实施之前必需定义项目实施各阶段目标和期望，并且尽可能量化，汲取有关专家在信息化评价方面的探讨成果，在每个阶段完成后对实施质量作出评价，不达标必需返工;系统上线了不要急于作出结论，必需通过3个月的实践运行，使得系统的各种流程和逻辑通道都根本遍历过，效果良好，到达企业预定目标，才算合格工程。(四)本钱限制企业信息化在本钱限制方面的风险是：费用预算不精确，项目实施中途或结束时大大超过预算，使得企业出现资金困难，陷入进退两难的.境地，影响正常运营，迫使项目中断。本钱预算中常见的误区是：只看到软件和硬件费用，无视了培训费用、实施询问费用、维护费用。事实上，实践阅历告知我们：后三项费用合计往往超过前二项费用之和。因此，本钱预算时必需考虑全面，合理概算各项费用，制定具体的费用开支细目，并在项目进程中将本钱限制在安排之内，避开发生“金融危机。三、管理对接风险(一)管理理念导入众所周知，企业信息化系统不仅是一个技术系统，而且还是一个管理系统，在软件中融入了先进管理思想和理念。企业应用系统最简单出现的问题是：系统上线后，日常管理仍保持原系统的惯性，沿用原管理模式，很多管理制度没有更新。生产经营信息不刚好输入系统，仍采纳手工的批处理方式，各种定额不精确，不能充分利用系统供给的信息协助管理，提高管理效率，“穿新鞋，走老路的现象严峻。其结果是软件中先进管理思想无法得到体现，系统功能不能发挥作用，投资效益难以实现，久而久之，有关人员感到新系统反而增加了信息录入、日常操作的工作负担，出现消极怠慢和抵触心情。其根源在于全体员工缺乏对系统内涵的理解，没有用现代管理思想与管理理念武装头脑，观念没有更新。因此，企业必需树立为新系统的运行“销好路、开好渠的思想，实行“双工程导入制度：导入系统，导入管理理念。不但要进行管理软件的操作培训，更重要的是针对不同层次人员进行系统原理及现代管理方法、思想、技术的培训，利用各种载体做好宣扬工作，只有达成共识、转变思想，才能有统一的行动。(二)业务流程重组信息化的理论与实践已证明：要使管理系统获得胜利，必需对企业的业务流程进行重组。但是业务流程的重组涉及到组织机构的调整、人员的变动、权力的安排，很多人的权力被计算机流程取而代之，“暗箱变成“电子显示屏，触动了一些人的“不正值利益，会产生很大的阻力，使企业难以适应，造成管理上的混乱。因此，企业高层领导必需下大决心，不做“泥水匠，应把业务流程重组与企业改革和管理创新有机地结合起来，扫除各种阻碍，为信息化建设开拓道路。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第1页 共1页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页