沟通的天堑与通途卡尔罗杰斯（Carl R. Rogers）F.J. 罗斯里斯博格（F. J. Roethlisberger）作者简介：卡尔罗杰斯，已故，撰写本文时担任芝加哥大学心理学教授。F.J. 罗斯里斯博格，已故，生前是哈佛商学院Wallace Brett Donham人际关系学教授。本文首次发表于哈佛商业评论1952年7/8号，为哈佛商业评论创刊以来重印次数最多的文章之一。第一部分：卡尔罗杰斯 很多人也许会好奇，像我这样一个心理医生，没有理由对沟通问题产生兴趣。其实不然，心理治疗的全部工作就是解决沟通失败的问题。对情感失调的人来说，他们 的内在沟通出了问题，而这又进一步破坏了他们与别人的沟通。换句话说，这些人潜意识中的沟通欲望受到了压抑或者否定，从而严重扭曲了他们与别人的实际沟 通，以致他们无论在面对自己还是他人时，都感到痛苦不堪。 心理治疗的目的，就是帮助个人与治疗师建立起独特的关系，使其借此实现与自身的良好沟通。而实现这个目的之后，他们就可以更加自由、更加有效地与他人进行 沟通。因此，我们可以说，心理治疗就是帮助人们与自己、与他人建立良好的沟通。这句话我们也可以反过来说：良好的或者说有效的自我沟通和人际沟通，总是通 过恰当的心理调节实现的。 根据我自己在心理咨询和治疗方面的经验，我发现阻碍沟通的一大障碍就是，人们总喜欢在沟通前妄自评判一番。但只得庆幸的是，我同时发现，如果人们能学会认真的倾听，就可以遏制评判他人的冲动，在很大程度上改善沟通的效果。 沟通障碍：评判冲动我们都有本能的欲望想去判断、评判、同意（或不同意）别人的话，此乃天性使然。比如有个人这样评论我的上述理论：“我不喜欢这个家伙说的话。 ”你会有什么样的反应么？几乎毫无例外，你会立马表明你的观点，要么认同他的态度，要么反对他的态度，要么反对他的态度，你可能会说：“我也不喜欢；我觉 得他说得糟透了。”你也可能会说：“噢，我觉得他的想法挺棒的。”换句话说，你的第一反应就是从你的立场出发去作出评判。 再举一个例子。假设我深有感触的说：“我认为民主党人最近的举措合理多了。”你的第一反应是什么？很可能是进行评判。你会赞同或者反对我的想法，或者是对我这个人作出判断，比如说“他这么想还是有根据的”或者“他肯定属于自由派”。 虽然在所有谈话中，相互评判屡见不鲜，但是在当事人情绪或者情感比较激烈的场合下，这种反应的影响就被放大了。因此，感情越是强烈，沟通中所能达成的共识就越小，我们所能看到的就是在心理层面上截然不同、相互排斥的两种想法、两种感觉、两种判断。 如果你曾作为一场激烈争论的旁观者，而且在感情上不倾向于任何一方，那么你最终往往会有这样的感觉：“实际上他们说的并不是一回事。”旁观者清，你的判断 可能是对的，但由于这场讨论异常激烈，当事人都迷失了方向，只一味按照自己的价值标准作出各自的判断和评判，所以实际意义上的沟通并不存在。宗旨我么总爱 从自己的立场出发来评判别人的感性言论，而正是这种冲动阻碍了人际沟通 沟通渠道：倾听并理解 如果我们能够倾听并理解他人，控制妄自评判的冲动，就能够实现真正的沟通。这就意味着，我们要从对方的角度观察他所表达的想法和态度，体会他的感受，理解他在讨论当前话题时的价值依据。 这听起来似乎简单得好笑，但事实远非如此。实际上，在心理治疗中，这是一种极为有效的方法，是迄今为止我们所发现的能改变人的基本人格结构 （personality structure）、增进与他人关系和沟通效果的最有效途径。假如我能认真聆听某人的倾诉，并真正理解他如何憎恶其父亲、憎恶其公司、憎恶保守党，或者 我能真正了解他担心自己发疯、惧怕核炸弹的根源所在，那我就能更好地帮助他化解这些仇恨或者恐惧，与引发这些情绪的人和环境建立更和谐的关系。我们在研究 中发现，这种移情式理解（empathetic understanding）和他一起去理解，而非去理解他是一种非常有效的心理疏导方法，能显著促进人格的完善。 如果你自认为非常善于倾听，却从未达到这种效果，那么你的倾听方式可能并非我所描述的这种。有个方法可以检测一下你倾听的质量：下次当你和配偶或者朋友发 生争执时，不妨暂停讨论，建议大家采用如下原则：“不管轮到谁发言，都要准确的复述一遍前面说话者地想法和感受，直到那位说话者满意为止。” 你应该能够明白这样做的目的：在表述自己的观点之前，你必须先了解对方论点的价值依据。这听起来很简单，是不是？但如果你亲自尝试一下，就会发现它做起来 有多难。而一旦你能做到这一点，你就会发现，你的评论与原先比较起来已经发生了很大的改变。你同样会发现，在这种情况下，情绪化的成分正在逐渐减少大 家的分歧减少了，剩下的少量分歧也是合理的，是可以理解的。 你能否想象一下，如果把这一方法应用到更为复杂的情况下会有什么样的结果？在劳资双方发生争议时，如果工人一方（无需任何让步）能够准确的描述管理层地认 可，同时管理层（无需同意工人立场）也能够准确描述工人的观点并得到工人的认可，那结果将会如何？这意味着双方实现了真正意义上的沟通，随后也通常能达成 一个合理的解决方案。既然如此，这种“倾听”式的方法为何没有被广泛采纳呢？原因是多方面的： 勇气不足 倾听并理解对方也意味着要冒实实在在的风险。如果你真的用这种方式去了解一个人，愿意进入他的个人世界，观察他眼 中的生活，而与此同时又尽量不妄下论断，你就有可能改变自己。也就是说，你可能会以他的方式看待问题，可能发现他已经影响了你的态度，改变了你的性情。我 们中大多数人都不敢承担这一风险，其结果就是我们都不愿意倾听：倾听的风险使我们不得不选择去评判对方。 情绪激动 讨论越是激烈，人们的情绪也越是激动，越是难以理解对方的价值依据。但如果我们真的希望实现沟通，此时恰恰需要良好的倾听。 解决这个问题的办法之一是向第三方求助，而此人也必须能将自己的情感和评判冲动搁置一边，仔细倾听每个人或者每一方的阐述，然后明确各方的观点和态度。 在小团体当中，如果出现意见分歧，或者对立情绪，那么采用该法化解还是非常有效的。当争执双方意识到，自己逐渐得到他人的理解，有人明白了他们对某个情况 的看法，他们说话就不会那么夸张，那么戒备了，此时也就没有必要继续坚持那种“我百分之百对，你百分之百错”的态度了。 由于借助第三方达成了理解，该团体成员就能消除一些隔阂，较为客观地研究当前的情况，从而也可以更为顺利的沟通，更愿意接受对方，更多地采取积极的、以解 决问题为目标的态度。他们自我辩护的冲动和夸张的言辞会越来越少，评判性和批评性的行为也会越来越弱，相互之间的沟通就可以真正建立起来，达成共识的概率 也将大幅度地增加。 牵涉人员太多 到目前为止，心理医生只能观察到在人数较少的情况下，人们如何通过面对面的沟通解决宗 教、种族、劳资纠纷，或者是人际冲突（就像我们在很多心理治疗小组中看到的）。但是如果分歧双方人数众多，而且地理位置相距甚远，他们该如何实现相互理解 呢？（比如，两个团体虽然坐在一起面对面沟通，但是双方代表的并非自己而是更大范围的利益群体）坦率地说，对于此类问题，我们并没有答案。但是依据我们所 掌握的有限知识，我们认为，即便是对于较大的团体，仍然可以采取一些步骤来实现多倾听，少评判。 假设有一个专于心理治疗的国际工作小组拜访了发生纠纷的两个国家，对这两国说：“我们想要真正了解你们的观点，更重要的是，了解你们对某某国家的态度和感 受。我们将对你们所述的看法和感受进行总结，如果有必要，我们会不断的修正，直到你们认为我们的描述确实代表了你们对这个问题的看法为止。” 如果他们能够将这些观点描述广泛传播，其影响不可小觑。虽然我们尚无法确保两国实现我们所说的那种相互理解，但至少会大大增强其可能性。如果由中立的第三方向我们准确的描述对立方的态度，我们也许更能理解后者的感受，这比后者直接向我们挥拳抗议的效果要好得多。 事实证明，即使在双方情绪极为激动的情况下，一个不妄加评判，而能够认真倾听和理解我们想法的调解人（moderator），仍然可以帮助我们实现有效沟 通。只要争论双方中有一方表示出调解的意愿（甚至不用双方都如此），这一调解过程便可以启动。甚至还可以由中立的第三方主动发起调解，只要他能够得到其中 一方足够的配合就行。调解人可以处理诸如缺乏诚意、自卫性的夸大词语、谎言、口蜜腹剑等问题，而这些都是导致沟通失败的常见因素。当人们发现调解人倾听的 目的是理解而不是评判时，就不会再作出那些出于自卫心理的扭曲行为。而当一方不再心存戒备时，另一方通常也会做出同样的反应，于是双方就可以共同探求事实 真相了。 此时，双方的相互沟通逐渐增加。沟通使我们不但明确了自己对某个问题的看法，也了解了对方对该问题的看法。同样，对方不但知道了他们自己在该问题上的观 点，也理解了我们对这个问题的态度。这样，双方对问题都有了准确而切合实际的界定，也一定能拿出明智的解决方案，让问题迎刃而解；或者即使不能完全解决问 题，双方也都会愿意接受当前的事实。第二部分：F. J. 罗斯里斯博格反思一下人们在沟通中面临的种种障碍，尤其是由于个人背景、经历和动机的差异而造成的沟通障碍，我们就会发觉，双方能克服障碍相互理解简直就是个奇迹。在老板与下属的沟通中，问题尤为突出。当人们的看法不同、设想不同、价值观也不同时，他们之间的沟通是如何进行的呢？对于这一问题，有两种理论：一种理论认为，甲和乙沟通失败，是因为乙认为甲所说的话与事实不符、不真实，或者不正确，因此沟通的目的就是设法使乙同 意甲所表达的意见或者观点，或者接受甲所提供的事实或者信息。另一种理论则截然不同，它认为沟通失败的原因在于，乙担心甲不会接受自己的看法，所以不愿意 向甲自由地表达自己的感受。只有当甲或乙，或者双方都愿意表达各自的观点，并接受对方的不同观点时，沟通才可以顺利进行。为了说明这个问题，让我们假设某个叫比尔的员工正在老板的办公室听训。老板说：“比尔，我认为这才是你完成工作的最好办法。”听到这话，比尔的回答是：“哦，是吗？”根据第一种理论，这种回答是沟通失败的信号。比尔不知道什么是完成自己工作的最好方法。为了改进沟通效果，老板就有责任向比尔解释，为什么他的方法，而非比尔的方法，才是完成该项工作的最佳选择。但是根据第二种理论，比尔的回答并不能表明沟通已经成功或者失败，它实际上是一种不确定的信息。但是老板可以利用这一机会了解比尔到底想要说什么。假使老板确定决定这么做，他就会设法让比尔继续就自己的工作提出看法。现在我们把代表第一种理论的老板叫做史密斯，把代表第二种理论的老板叫做琼斯。虽然环境相同，两人的做法却会有天壤之别。史密斯选择解释自己的想法，而琼斯选择倾听对方的想法。根据我的经验，琼斯的做法会产生更好的效果，因为就与比尔之间的沟通问题来看，她的认识要比史密斯更为准确。“哦，是吗？”史密斯认为，他明白比尔为什么要说“哦，是吗？”，所以也没有必要去查证自己的理解是否正确。他敢肯定，比尔不明白为什么他提出的方法是最好的，所以他必须向比尔解释清楚。假设在这一解释过程中，史密斯确实逻辑缜密、思路清晰、表达准确，完美的阐释了 各种事实和证据，但是，唉，比尔就是不相信。那么史密斯该怎么办呢？由于他事先已经假定，他和比尔之间的谈话完全是逻辑问题的推敲，因此，史密斯的结论只 能是：他讲得还不够清楚，或者比尔太笨，根本听不懂他的话。二者必居其一。结果呢？他要么选择用更简单的语言，把自己的观点逐字逐句的再解释一遍，要么选 择放弃。史密斯不是那种轻言放弃的人，因此他会继续解释下去。事情会如何发展呢？史密斯越是无法让比尔理解他的意思，就越会感到失望和激动，他的逻辑思辩能力也因此受到了干扰。原本史密斯自认为