经销商转型之垂直一体：产业链纵向整合 垂直一体化是指公司的垂直化延伸式发展，经销商公司沿着所处产业价值链向上下游业务进行纵向延伸，从而实现价值链一体化经营的整合途径。 一般垂直化延伸有两个方向：一是向上游业务的延伸，这种延伸的公司往往把自己定位于品牌运营商，通过树立分销商自己的品牌，向上游厂家进行贴牌，甚至直接建厂或收购公司生产；二是向下游延伸发展，就是不仅仅依托分销业务，而是建立自己的直销网点或者专卖终端。 案例分享：华泽模式 作为下游的弱势经销商，只有挣脱对大品牌的依赖，才干掌握真正的积极权。因此，运用既有的通路优势，华泽集团发明性地打造出了金六福品牌。但作为一种品牌运营商的角色，却又常常受到上游生产环节的诸多限制，因此，华泽集团又通过并购整合等方式将某些二三线品牌纳入上游的价值链中。而在品牌运营和生产环节都得到有效整合，但却没有一种统领全国的渠道品牌的状况下，华泽集团又开办了华致酒行，从而打通了白酒行业的各个链条，实现了真正意义上的全产业链覆盖。 向上延伸，进行贴牌运营 1998年的中国白酒市场，竞争正值白热化阶段。然而这一残酷的现实并没有吓到某些敢于吃螃蟹的摸索者，吴向东便是这样的人。那个时候，经销商们的日子并不好过，大头的利润不仅被大品牌分走，并且大品牌还动辄“杀熟”，取消代理资格、规定经销商压货等，经销商们几乎没有发言权，生意存在极大的不稳定性。 通过深思熟虑，吴向东想自己做一种品牌。凭借近年代理五粮液积累起来的良好关系，吴向东找到五粮液的决策者，并与其签订了OEM合同。合同中，五粮液负责生产，吴向东负责品牌建设和销售，“金六福”品牌便是在这样的环境下筹划出来了。 从1998年销售第一瓶金六福酒，究竟，金六福的年营业额已超过60亿元，用时间在中国白酒行业发明了一种从无到有、从小到大的奇迹，一跃成为仅次于贵州茅台和五粮液的“探花”，稳坐白酒行业的第三把交椅。，金六福品牌评估价值更是高达92.86亿元，金六福的不断壮大也进一步加快了华泽迈向白酒龙头公司的步伐。 然而，金六福虽然在品牌运营上极其成功，但是其“借腹生子”的“出生”又有着诸多桎梏。华泽集团自身不产酒，只负责品牌运营和销售，模式必然要受到供应商的制约，随着金六福销售规模的扩大，与生产商的摩擦在所难免。，五粮液单方面决定变化金六福酒瓶包装，而这一强行的决定致使金六福销售收入减少5000万元以上。因此，金六福在站稳脚跟之后，便决定向上游酒类生产领域扩张，以挣脱生产受制于人的困境。 向上延伸，收编地方军 白酒是个特殊的行业，受工艺沉淀、环境、水质等诸多限制，自建酒厂不仅将耗费大量时间，且在酒质上未必可以保证质量。另一方面，中国市场上中小酒厂过剩，大量资产闲置，并购整合上游酒厂无疑是一条可行且便捷的道路。 底，金六福斥资3100万元，收购云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份，成为“香格里拉”、“藏秘”等品牌的新主人；7月，收购湖南邵阳市酒厂，并改名为湖南湘窖酒业有限公司；1月，收购安徽中华玉泉酒厂，并改名为临水酒厂；，收购原荆河酒业有限公司，并改名为滕州今缘春酒业有限公司。同年，收购原衡阳回雁峰酒厂，并改名为湖南雁峰酒业有限公司；，金六福先以4000万元收购了吉林省榆树钱酒业有限公司，然后又以9498.6万元获得了陕西省太白酒业有限责任公司51%的股权，获得了在高品位白酒市场上的扩张机会。9月份，以8250万元成功竞购贵州珍酒厂，打入酱香型酒类市场 在这场并购浪潮中，先后被华泽纳入旗下的有15家酒类生产公司（11家白酒厂、3家红酒厂、1家保健酒厂），20余个自有品牌，成为目前中国白酒市场的代表性公司之一。 向下延伸，打造自有终端 吴向东觉得，将来的商业竞争不再是一种公司与另一种公司的竞争，而是一条价值链与另一条价值链的竞争。当在拥有了巨大白酒产能以及充足的品牌营销能力之后，深知白酒终端尚未形成寡头竞争之势后，华泽集团将触角又悄悄延伸到了终端，并创立“华致酒行”。自成立以来，华致酒行始终努力建立全球酒品供应跟踪体系，与出名酒类品牌建立长期、稳定的合伙，为消费者提供种类丰富的真品酒水。 在品牌定位上，华致酒行只选择了一件事：不卖“假酒”的专卖店。在运营模式上，华致酒行发展合伙伙伴所要考察的最重要的一点，就是合伙方在酒行所在地的人脉资源。就目前300余家合伙人酒行而言，她们遍及全国各地，并且她们手上把握着各个区域中消费能力最强的客户资源，其中更是拥有众多可以持续消费的VIP客户资源。这一方面使得华致酒行营销网络笼盖全国30个省级行政区，并成为酒类连锁销售行业内网络笼盖面最广的公司之一；另一方面，这些富余的客户资源也给华致酒行带来在超过20亿的销售额，全年净利润高达5.5亿元。吴向东坦言：“华致酒行代理+连锁的模式，是目前国内综合酒业中的首创，也是华致酒行吸引投资者的最大卖点。” ，“华致”商标被国家工商行政治理总局商标局认定为中国驰名商标，并入选世界品牌实验室发布的“中国500最具价值品牌”，品牌价值达25.78亿元；至年终，华致酒行在全国的门店数量已达400家，如果资我市场状况乐观将也许在今年下半年重启上市进程。获得以上种种优秀成绩的本源，要归结于华致酒行独特的加盟店发展模式。据有关人士透露，将来华致酒行将会继续完善监管系统，并投入上亿元强化物流信息监控，优化治理构造，更新管理理念，并筹划在将来5年内将连锁门店增长到700家。 据理解，华泽集团目前员工人数15000名，总资产及营业额均为100亿，业务遍及全国31个省市自治区，与之合伙的上下游合伙公司超过5000家，有关从业人员超过30万人。这些数据都表白了华泽集团拥有雄厚的资金实力及丰富的人才储藏，是华泽迈向行业龙头公司的强有力证明。 案例分享：天宇模式 天宇朗通是从北京市百利丰通讯器材有限责任公司发展过来的一家以全国性的手机分销渠道为基本，同步具有手机设计能力、生产能力、分销能力和售后服务能力的专业手机公司。这也是一种典型的由经销业务垂直一体化兼容制造行业的成功案例。 走向上游，占据微笑曲线的两头 天宇朗通的前身是做手机分销商起家，从上世纪90年代起就开始涉足手机的代理、分销和终端销售业务，正因如此，天宇朗通在手机销售方面比其她手机品牌厂商理解得更为深刻。 在经销商阶段，天宇朗通深知作为一名经销商由于实力的因素，必然始终受制于上下游，从而这门“生意”的模式是基于上下游“需要”的状况下产生的，一旦行业发生变化，或者与上下游的关系浮现危机，那么公司必然面临退出的危机。用天宇朗通的掌门人荣总的话来说，“这样做生意的方式我不喜欢。” 由此，天宇朗通开始向上游进行垂直摸索，天宇朗通开始进入手机研发领域，并花重金从美国硅谷引进研发人才，投重资打造自己的手机。适逢当年正处在手机从之后逐渐浮现从2G向3G转换的过程，这一阶段浮现了产品的2.5G形态，就是俗称的山寨机。天宇朗通在苦苦摸索之后，锁定这一领域，开始与MTK（联发科）深度合伙，迅速获得产品研发优势，并在当年一口气推出26款手机，天宇朗通推出近80款手机，比当年诺基亚推出的产品都多！当年销售1700万台，出货2400万台，成为国产手机老大，并获得华平5.3亿元投资。 谋求全国式的分销体系和产销一体的经营模式，从此天宇朗通从一名手机代理商成功转型为一名手机贴牌商。 天宇朗通在整体的商业模式设计上走的是轻资产路线，研发一端通过与联发科深度合伙，同步发展自己的研发团队取到了手机迭代速度快于竞争对手的优势；而在生产端，则外包给比亚迪、富士康，天宇朗通把所有的投入重心都放在了渠道和营销上。 这非常切合宏基集团开办人施正荣所描述的微笑曲线：“价值最丰厚的区域集中在价值链的两端研发和市场。”而天宇朗通突破了国产手机厂商（如波导、TCL等）一方面在生产端投入重资，先建厂房，然后找机构合伙研发产品，最后耗费大量的推广成本将产品推向渠道，而天宇朗通恰恰相反，将生产外包给代工厂，然后寻找机构在研发上深度合伙，而在渠道和品牌上则倾注精力达到牢牢掌控的目的。 买断模式，掌控全国一体化的渠道网络 天宇朗通的核心竞争力还是在自己的老本行渠道掌控，手机能不能销售出去，除了受价格、品牌、功能和外观等因素影响外，还应当考虑一点，渠道商和经销商与否能花力气卖你的手机而不卖其她品牌的手机。因此，手机的销售除了研发端，更加重要的是销售的渠道。 我们来看天宇朗通如何颠覆老式的手机销售模式。本来的模式下手机厂商先向渠道商和代理商供货，然后由渠道商和代理商再向经销商供货。由于代理商和经销商不是买断手机经营，因此它们并不会对手机库存负责，卖不完的手机可以再返回给手机厂商。 为了避免库存之扰，并且及时地获取市场对其推出手机销售的反映，天宇朗通采用买断模式，即代理商和经销商一次性将货品买断。固然，要想让代理商和经销商买断货品，从而转移手机产品库存跌价风险，天宇朗通自然需要给渠道商和经销商更为低廉的价格。 事实上，天宇朗通在整个渠道价值链条中的分派严格遵循了“多劳多得”的原则，即本来的老式链条模式中，厂商、经销商和终端商之间的比例厂商和经销商赚了大头，但是从价值奉献上，终端商则要大得多。而变化后的模式里，厂商天宇朗通只占整个产品利润的10%，经销商在其中的分派是3040%，其他的所有归终端商。这保证了更加公平的分派机制，提高了整个渠道价值链条的运转速度。 作为代理商和渠道商，若想从利润蛋糕中分得更多，必将要承当风险。在履行手机买断模式之后，代理商和经销商迫于风险压力，它们会派驻手机促销员和耗费重金投入广告竭力向消费者推荐天宇朗通的手机。 由于抓住了手机销售渠道推动力的本原，通过不断提高自己在服务、设计、分销方面的能力，使天宇朗讯得以更加迅速地发展。