审计案例中国石油化工集团公司内控案例 【摘 要】现代企业在风险状态下运作，无论是经营的效率、效果、财务报告的可靠性，还是法律法规的遵循，均存在一定的风险。如何制定合理的内部控制制度，以实现企业对风险的规避、减少、共担或接受已日益成为企业关心的问题。本案例将详细介绍中石化集团自萨班斯法案颁布后所建立的内部控制体系。【关 键 字】内部控制、萨班斯法案、中石化、内控建设、石油行业、风险防范、分级授权、责任、结构【参考文献】内部控制基本规范、内部控制具体规范、中石化内部控制手册、萨班斯奥克斯利法案、中石化内部控制简介【目录】一 、关于内部控制概述- 3 -二 、中石化内部控制建设现状- 3 -三 、公司简介- 3 -四 、中石化内控制度概述- 4 -1 、中石化内控制度定位- 4 -2 、中石化内部控制框架内容介绍- 4 -五 、中石化采取的内控措施- 4 -1 、中石化公司的组织结构- 5 -2 、全面预算控制- 6 -3 、以“授权指引”为核心的授权批准控制- 7 -4 、以内部控制手册为载体的制度控制- 7 -5 、关于财务管理信息系统建设- 7 -6 、健全风险防范控制- 8 -7 、先进的ERP管理信息系统控制- 8 -8 、科学完善的内部控制检查评价机制- 8 -9 、客观公正的考核机制- 9 -六 、中石化公司内部控制整合框架内部控制体系存在的主要问题- 10 -1 、全面预算管理机制尚不健全- 10 -2 、内控环境存在差距- 10 -3 、分级授权制度未能得到严格执行- 11 -七 、中石化公司进一步完善内部控制的建议和措施- 11 -1 、深化对内控制度的认识- 11 -2 、引导员工提高认同感和参与度，夯实实施内部控制的基础- 12 -3 、完善权力制衡机制，有效控制和规避风险- 12 -4 、发挥ERP系统在内部控制中的作用，尽快实现财务系统信息化、集成化- 12 -5 、建立严格的授权批准规范- 13 -6 、把握内部控制体系关键环节，不断提升内部控制质量- 13 -八 、总结- 13 -一 、关于内部控制概述内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资金安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。内部控制的固有功能在实际工作中对企业的生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果。在社会化大生产中，内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大、其重要性越显著。可以说，内部控制的健全、实施与否，是单位经营成败的关键。因此，正确的认识内部控制的作用，对于加强企业经营管理，维护财产安全，提高经济效益，具有十分重要的现实意义。二 、中石化内部控制建设现状中国石化集团于2003年成立了内控领导小组，设立专门机构、负责协调内控制度建设的相关工作。2005年1月1日股份公司率先实施内控制度，2006年集团公司非上市部分也开始试行内控制度，并于2008年1月1日起正式实施，至此内控制度基本覆盖了中国石化全企业。内控制度建立以来，根据外部监管和内部管理变化，结合执行中发现的问题和建议，每年都要进行补充完善、修订更新，目前集团公司和股份公司正在执行2009年版内部控制手册。三 、公司简介中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月是国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。 中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。 中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利用；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修维修；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理各类商品和技术的进出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外）。四 、中石化内控制度概述1 、中石化内控制度定位一、中石化对法律法规要求：美国萨班斯奥克斯利法案；香港联交所企业管制常规守则；上交所上市公司内部控制指引；国资委中央企业全面风险管理指引；五部委发布企业内部控制基本规范。二、中石化对企业自身需要：财务管理信息真实可靠；保险资产安全完整；规范经营行为、提高风险管理水平；促进健全制度化管理体系；完善法人管理结构。2 、中石化内部控制框架内容介绍作为我国在境外三地上市的大型石油化工企业，中国石油化工股份有限公司按照萨班斯法案的要求和内部控制整合框架的设计原则，通过建立以集中决策、分权管理为特征的组织规划控制，以网络化全过程为主要内容的全面预算控制，以“授权指引”为核心的授权批准控制，以内部控制手册为载体的制度控制，以及风险防范控制和先进的ERP管理信息系统控制，在实施内部控制上进行了积极有益的探索，为国有控股企业构建内部控制框架提供了宝贵的经验。五 、中石化采取的内控措施遵照萨班斯奥克斯利法案（萨班斯法案）对在美国上市公司的内部控制及其披露的相关规定，中国石化于2003年迅速成立了由董事长、总裁和财务总监组成的内部控制领导小组，协调内控制度实施和完善的相关工作，各分（子）公司设立相应机构并结合自身的实际情况编制了相应的内部控制实施细则，承担本单位内部控制的日常管理工作。中国石化按照相关法律法规的要求，吸收借鉴我国石油化工企业几十年来积累的大量行之有效的管理方法和成熟经验，参考采用了国际反虚假财务报告委员会下属的内部控制整合框架委员会报告提出的内部控制框架，编制了内部控制手册，简称内控手册。该控制手册在完善法人治理结构和理顺公司管理体制的基础上，以内部控制整合框架为框架，按照业务目标、业务风险、业务流程步骤与控制点业务流程图表、相关制度目录和主要控制点相关资料等规范格式，设计了43个重要的内部控制业务流程和权限指引，内容涵盖了投资、采购、销售、合并报表等15大类、53个业务流程。经过一年多的完善、培训、测试和试运行，内控手册于2005年1月1日起正式实施。公司上下认真实施内控手册，制定了内部控制检查评价方法和标准，各分（子）公司均进行了每半年度内控自查和每季度流程测试。2006年是中石化在年报中披露公司的内部控制实施情况及实施效果的第一年，为了达到萨班斯法案404条款的要求，公司总部和87家分（子）公司分别对内部控制（包括IT控制）执行情况进行了自我检查（检查面以资产额计超过98%），及时对发现问题进行了整改。从中石化公司实施内控后的效果来看，公司内部控制组织框架基本健全，已基本建立实施防舞弊机制并取得一定效果，较好地发挥了内部控制的约束与激励功能，为实现公司战略目标和经营目标提供了重要保障。1 、中石化公司的组织结构自萨班斯法案颁布以后，中石化参照国际模式，构筑了新的公司架构，初步建立起了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。该体制的框架是一级法人为主、三级管理，即：总部是投资决策和资金运营中心；事业部、专业公司和子公司是利润中心；分公司是成本控制和生产管理中心，从而较为清晰地界定了有关规划、执行、控制和监督活动的内部控制框架。在职能分解上按照业务范围组成由油田勘探开发、炼油、化工和油品销售等四个事业部为主体的利润中心，分别管理作为成本中心的下属分公司并负责下属分公司之间的协调。中石化与事业部之间、事业部与分(子)公司之间均采用经营承包方式，以层层落实委托、受托控制责任。13个职能部门、各事业部以及下属分(子)公司彼此相互独立，均按照“不相容职务相分离”建立，在经营管理上拥有很大的自主权，其职责范围没有重叠和交叉。但中石化总公司作为投资中心保留了预算、人事任免和重大投资决策等权力，并运用利润、成本等绩效指标对事业部进行控制，从而形成了控制主体明晰、责权利对称和管理效率较高的控制体系，较好地降低了协调成本和控制成本。在法人治理结构上，中石化建立了股东大会(权力机构)、董事会(决策机构)、监事会(监督机构)、总经理层(日常管理机构)四个基本组织框架。在成员构成上，引入了独立董事制度；在权责分派体系上，董事会被授予股东契约控制权的绝大部分，并基于其下属的战略委员会、审计委员会和薪酬与考核委员会等三个专业委员会的建议，行使聘用和解雇高层管理人员、重大投资、兼并和收购等战略性的“决策控制权”(一般剩余控制权)，并将日常的生产、销售、雇佣等“决策管理权”(特定控制权)只授予了公司经理层(包括各事业部)，但没有授予作为成本中心的分(子)公司。2 、全面预算控制中石化公司把所有业务活动全部纳入预算管理，把预算嵌入到“授权指引”和“ERP”系统中，使所有授权均为预算(计划)项下的授权，规范了每项业务流程中预算的编制、上报、批复程序，加强了预算执行监督考核工作，从而使各部门和各个分(子)公司，都把预算作为约束日常业务和推动优化经营管理的重要手段。在预算责任体系上，中石化公司层面建立了由董事会审查年度财务预算，各事业部和各职能部门监控预算执行和分(子)公司、研究院等全面落实预算目标的预算管理体系;分(子)公司层面建立了分级预算网络。目前，中石化各事业部、分公司、子公司实施预算管理率达到了100。通过实施全面预算管理体制，企业整体效益得到了提高，有力促成了企业整体经营目标的实现。3 、以“授权指引”为核心的授权批准控制为提高运营效率和最大限度地规避风险，中石化公司针对内控制度所列业务流程，运用定性控制和定量控制方法，以控制点上的管理和决策权限为重点，通过权限指引构建了“五层两级”的梯形授权体系，并基于一级法人的经营管理体系，将下属分(子)公司的权限较多地集中在经理一级，只将少数授权分至副经理和处室负责人，通过明确执行部门以及与之对应的会签部门或复核岗位，进一步落实控制责任。中石化公司权限指引中所列权限是指经总部批准的预算项下的业务授权，包括最终的决定权、批准权，但不包括提议权、拟订审核权等中间过程的权限。与内部控制系统相对应，它主要包括公司治理、公司管理和执行三个层面的授权控制，形式分为“一般授权”和“特殊授权”。对于常规性的重要经济业务实施“一般授权”，并按照批准层级权利依次递减；对于非常规、高风险业务则实施“特殊授权”，从而将可能发生的风险全面纳人授权体系，避免出现真空地带。4 、以内部控制手册为载体的制度控制中石化公司为加强规章制度建设与管理，确保有效实施