思路决定速度细节决定成败一一解析“华鲁恒升现象”编辑：柴晶晶 来源：德州新闻网时间：2014-07-31 11:24 打印大中小论坛微博关键词：华鲁恒升规模扩张精细化管理近几年，作为产能过剩“重灾区”的化工产业，同质化竞争日趋 激烈，行业市场持续低迷，而就在多数企业业绩大幅下滑甚至亏损的 情况下，华鲁恒升却独树一帜，逆势增长，以较好的盈利水平引起行 业内外广泛关注，形成独具特色的“华鲁恒升现象”。近几年，作为产能过剩“重灾区”的化工产业，同质化竞争日趋 激烈，行业市场持续低迷，而就在多数企业业绩大幅下滑甚至亏损的 情况下，华鲁恒升却独树一帜，逆势增长，以较好的盈利水平引起行 业内外广泛关注，形成独具特色的“华鲁恒升现象”。7月14日， 财富中文网发布的2014年中国500强企业榜单中，华鲁恒升成为我 市的唯一上榜企业。本报讯（记者 赵庆伟 通讯员 刘海军）山东华鲁恒升集团有 限公司是国内以洁净煤气化为龙头的新型煤化工领域领军企业，今年 上半年，营业收入增幅达29%、利润增幅超过110%。而同期，我市绿 色化工产业主营业务收入的增幅不到15%。是什么支撑着这家企业高速成长？华鲁恒升认为，不断调整发展 战略规划，始终瞄准行业前沿加大项目投入，坚持走以技术进步、精 益管理为核心的内涵式发展道路，是企业得以稳健经营、持续发展的 关键。透过华鲁恒升的成功经验，我们可以看到一个绿色化工产业危 中寻机、加速转调的鲜活样板。10年25个项目规模扩张14倍持续投入放大规模范围经济效应经济学上有规模经济和范围经济的概念。所谓规模经济，指公司 生产规模达到一定程度而使生产、管理成本下降，从而利润增加的现 象。而当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在 的状况则被称为范围经济。在多年发展中，华鲁恒升始终践行着这两 条理论。翻阅华鲁恒升的年度报告，“增产”、“扩容”是永恒的关键词。 走进这家公司，总会在厂区的某一角、某一面看到正在加紧建设的园 区或项目。即便在当前化工产业万马齐喑的大背景下，该公司依然有 年产10万吨醇酮装置节能改造、年产60万吨硝酸等总投资超15亿 元的几个项目在加紧建设。“行业内的优胜劣汰、重新洗牌将加快产 业升级，资源逐步向优势企业集中，有综合竞争力的企业仍有很大发 展空间。眼下许多同类企业放缓了发展的脚步，这反而是我们提档升 级、逆势发展的机遇。”公司副总经理高景宏介绍，在建的几个超 亿元项目是华鲁恒升“十二五”规划的重要组成部分。凭借良好的产 品结构和一流的运营管理，目前几个主导产品仍保持不俗的利润率， 这一点为企业危中寻机、趁势做大规模提供了可能。而对企业发展前 景的长远规划和对产业前景的敏锐把握，则是华鲁恒升敢于大胆上马 新项目的核心推动力。顺应产业政策、高点制定战略规划，超前一步建设，是华鲁恒升 得以持续健康快速发展的关键。自2002年上市以来，华鲁恒升累计 投资121亿元，实施了 25个项目，总资产增长了 14倍，营业收入增 长了 18倍，利润增长10倍。2004年，全国首套国产化大型氮肥装 置建成投产，打造了首个洁净煤气化平台;2006年，DMF产能扩至全 球第一，多元联产渐成体系；2009年，醋酸装置建成投产，形成羰 基合成技术平台；2013年，新的碳一平台建成投运，工业园区初具 规模经过多年持续的投入，华鲁恒升壮大了企业规模，调整了产 品结构，巩固了技术优势，延伸了产业链条，从以生产氮肥为主的传 统煤化工，逐步转型为四大产品板块协同高效、煤与石油化工融合发 展的现代化工企业。在我们为一个个大项目赞叹时，会发现企业多年来累计投入的百 亿元资金无不实现了预期目的，目前各条产品线均接近满负荷运行， 没有出现新项目投产不适应市场的情况。这让我们看到企业发展热情 的同时，更见识到企业对于投资的审慎态度。英明的决策来自对产业 政策、发展前景的深入分析。“我们在选择产品时目标就定位在行业 前列，且必须有竞争力，否则宁可不做。”高景宏介绍说，在战略 决策中始终把握决策的动态性和科学性，突出决策信息的把握、决策 资源的整合和决策风险的分析，在项目研发和前期准备上舍得投入， 将钱花在刀刃上，每个项目前期论证的时间很长，一旦决策实施反而 很快，都是一次开车成功。这些年公司所上项目均依托于现有产业链 条优势，有技术含量和市场空间，开车后都成为新的增长点。2013年，针对市场形势的复杂变化，华鲁恒升对“十二五”中 后期战略规划做了调整优化。提出在未来三年，加快结构调整和优化 产业布局，执行产业高端化发展战略，进一步发展丰富石化工中下游 产业链。按照这一规划，今年下半年，公司将在完成几个在建项目的 基础上，拟投资80多亿元新上几个技改和升级项目。几个拟启动项 目技术先进可靠，市场前景广阔，资源利用率高，预计全部建成后， 新增销售收入及利税相当于再造一个华鲁恒升。各个环节力争行业最优精细化管理带来最佳运行效果目前，国内尿素的市场价格已降至每吨1400元左右。就在许多 同类企业大幅亏损、被迫停产的同时，华鲁恒升的尿素产品每吨依然 能获得百元以上的利润，这主要得益于企业在生产环节的精细化管理。成本控制对于化工企业特别是传统化工企业而言，就是生命线。 在华鲁恒升，多年来一直坚持着一个理念：必须在制造业价值创造的 每一个链条力求做到行业最优，不能存在专业管理的短板。按照这一理念，该公司在生产经营的每个环节都瞄准行业前三名 制定赶超目标、计划和措施，先后在生产运作、安全环保、质量管理、 成本控制、物流管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等方面建 立140多项目，并通过了 ISO9001质量体系、ISO14001环境体系、 OHSAS18001职业健康与安全管理体系、ISO50001能源管理体系多个 管理体系认证，将精益管理深化到每个细节。对于传统制造业，生产是经营的根本，在线生产管理是提高运营 效益的重心。近两年，华鲁恒升持续开展“固本强基、提质增效”活 动，巩固精益生产管理体系，重点抓好工艺管理的系统化、设备管理 的标准化、岗位管理的规范化和基础管理的精细化，各平台均实现安 全稳定运行，截至目前，气化平台装置运行超过1000天。公司还从 原材料的采购、生产材料消耗等环节实行精细化成本控制管理，大力 推进成本费用“双控双降”。得益于此，该公司主要产品成本达到了 国内先进水平。资金是企业经营的血脉，华鲁恒升以经营创现和资金管控为核心 构建财务管控体系，重点强化现金流管理，坚持以收控支，满足经营 和发展需要,在许多企业资金告急的情况下，公司保持着宽裕的经营 性现金流量和银行授信，保证了投资项目顺利进行。目前，这一全面 预算管理体系已经拓展到生产、采购、营销、投资、融资等各环节管 理活动中。在人才管理方面，公司提出“人人皆可成才，人人尽展其 才”的新型人才观，打造德才兼备、持续作为的职业团队。他们依托 恒升大学、博士后科研工作站、技师工作站和国家级技能大师工作室， 大力实施“十百千人才工程”，通过搭建发展平台、加强员工培训， 打通职业成长通道，培养出一大批高端管理、技术和技能人才，部分 人员成为煤化工行业的专家、行业和国家标准的起草者。2009年和 2011年，华鲁恒升在连续两届行业技能大赛中蝉联团体第一，分别 包揽个人前三名和前两名，在大赛中夺冠的高级技师孙一倩被授予全 国技术能手，成为我市第一个获得国务院特殊津贴的高技能人才。以 她名字命名的工作室被人社部、财政部授予国家级技能大师工作室， 这也是德州市首个国家级高技能人才一线开放平台。主导产品产销率、回款率达到两个100%竞合共赢化营销理念带来产销平衡市场营销是企业经营战略的灵魂和核心，也是影响企业市场经营 业绩的主要因素之一。在华鲁恒升各厂区门口，大型物流车辆排着队川流不息。原料运 进来，产品拉出去，密集的一进一出之间，是产销两旺最直观的佐证。 别的企业愁产品卖不出去，华鲁恒升怕产不出来。公司营销公司副总 经理孙玉甫告诉记者，近年来华鲁恒升一直保持较高的开工率和产销 率，目前几个主导产品产销率和货款回收率基本能达到100%。100% !生产设备基本满负荷运转，产销率和货款回收率还保持 在100%，这是一个令无数同行业企业艳羡的数据。海尔领导人张瑞敏有一个“斜坡球体理论”，主要是形容企业内 部员工的惰性和外部竞争就像斜坡上的球一样，总会带来惯性下滑的 力，消解这个力是企业领导者的责任。多年来，华鲁恒升秉承“竞合 创造共赢”的营销理念，成功化解了这个向下的力。所谓“竞合创造共赢”，就是通过供应链协作、网络组织、战略 联盟等新形式，与价值链各方建立互惠互利关系，与竞争对手建立既 竞争又合作的关系，与上下游客户在共赢中获得竞争优势、共同分享 经营成果。大家在互相对标中进步,发挥各自特色，提升综合竞争力， 共同维护整个行业的持续健康发展。目前，华鲁恒升与业内企业都保 持很好的关系，每年互相走访、学习交流成为一大特色。在华鲁恒升，销售不是某个业务员的单兵作战，而是依托公司整 体实力和品牌保证的企业营销。原来DMF和醋酸等行业都是先拿货后 付款，许多企业深受长期拖欠和三角债困扰，华鲁恒升介入后，不断 优化销售渠道和客户资源，逐步改变行业规则，所有产品均实现了先 款后货结算，从未出现任何不良应收账款。针对连续性生产的行业特性和日趋严峻的市场竞争环境，华鲁恒 升以市场为导向，以效益为中心，积极探索并完善高技术、多联产、 团队协作条件下的市场化运营机制。公司着眼于盈利最大化，充分发 挥“一头多线”多联产优势，根据市场行情及时调节生产结构，哪个 产品赚钱就增产哪个产品，形成了产销协同效应。今年上半年，公司 抓住醋酸价格上扬的难得机遇，通过系统改造和保运措施以产促销、 以销带产，产量超过设计能力，成为最大效益支撑点。同时，企业实行全员目标管理，将年度目标、责任、措施和时间 限定落实到人，并与员工薪酬挂钩，形成以公司目标为顶点、部门目 标为节点、个人目标为支撑点的金字塔形绩效目标责任体系。在过程 管控中，华鲁恒升创新“四大信息表单”，确保公司运营信息流的畅 通。每天上午11点，生产、销售、采购、管理等各业务单元前一天 发生的各种构成成本要素的数据都将上传到财务部门，通过主要产品 盈利能力状况数据模型，分析影响盈利能力的关键驱动因素，便于领 导及时调整应对措施，实现降本增效。这些年，华鲁恒升持续的管理创新和精益管理吸引着各级部门和 行业专家的目光，实现员工与企业共同发展的履职绩效量化考核管理获得第十九届全国企业管理现代化创新成果一等奖，最近该公司获得第三届山东省企业管理奖