资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。企业管理策划书为了让读者能写出更好的策划书, 下面好范文推荐一篇范文,供读者参考: 一、 企业管理的基本知识1、 管理: 协调集体活动以达成预定目的的实践过程。2、 企业管理及特点: 为实现企业目标, 完成企业任务而对企业经营活动进行计划、 组织、 激励、 协调和控制的实践活动。三个特点: 盈利性、 自主性、 风险性。3、 企业管理的基本职能: 领导、 组织、 计划、 控制。4、 典型管理组织系统结构的模式: (1)直线式从经理到工人实行垂直指挥, 不设其它职能部门。优点: 简单、 决策快、 效率高。缺点: 决策量低、 员工积极性差。(2)职能制设立若干职能部门, 在其权限内均有指挥权。优点: 专业化。缺点: 协调难度大, 容易形成机关作风。(3)直线职能制职能部门只用为参谋, 指挥权集中于经理。优点: 便于统一指挥。缺点: 职能部门责任心差、 管理链条长、 决策效率低。(4)事业部制以最终成果形成的内在联系为依据, 将相互配套的研发、 采购、 生产、 销售等整合成一体, 形成一个相对独立的利润中心。优点: 决策离市场近、 利于独立核算、 利于调动积极性;缺点: 资源重复、 管理成本高、 本位主义多。(5)矩阵式结构按职能划分的部门与按产品、 服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式, 每个成员均要在条和块两方面分别执行两个领导的指挥。优点: 决策质量高、 近期利益与远期利益相结合、 利于单位核算;缺点: 机构易臃肿、 双向领导易发生冲突。(6)控股型结构总部不直接负责管理和经营, 而是在董事会层面进行持股控制。(7)网络型利用现代信息技术手段建立的一种新型组织结构。核心机构精干, 与外围机构靠协议维持关系, 总体联系范围较广, 弹性较大。5、 企业管理的主要问题: 主要有十九个方面: 人、 财、 物、 技、 时、 文、 供、 产、 销、 存、 机构、 岗位、 流程、 制度、 质量、 效率、 增收、 节支、 形象。在生产要素管理方面有六个基本事域人力资源管理、 财务管理、 物品管理、 技术管理、 时间管理、 文化管理。在投入产出过程管理方面有四个基本事域供应管理、 生产管理、 销售管理、 库存管理。在企业组织管理方面有四个基本事域机构设置、 岗位设置、 流程设计、 制度设计。在企业目标管理方面主要涉及五个主题如何提高产品质量、 如何提高生产效率、 如何增加企业收入、 如何节约企业支出、 如何提升企业形象。二、 企业管理策划的目的与主要任务1、 企业管理策划的目的: 是使企业人力资源与其它生产要素实现最佳配置, 消化物质资源, 实现资源增值, 使企业更具竞争力地面向市常人创造了新资源, 新资源反过来要求人有更高的水准。2、 企业管理策划的主要任务: p1: 机构设置提出机构或部门设置的原则、 模式、 方案。p2: 岗位设置提出岗位设置方案。p3: 岗位标准提出岗位人员的职责和能力标准。p4: 业务流程设计部门之间和岗位之间的业务流程。p5: 管理制度提出保证管理方案有效贯彻的各种制度。创立、 维护、 完善、 发展健康的、 适宜的企业文化也是企业管理策划的一项重要内容。管理策划的总任务是以最少的人力综合投入, 充分消化企业资源, 实现的企业当前价值。三、 企业管理策划的主要思路管理策划的主要理念: a管理就是经过别人完成任务。管理中经常化的问题是一个人如何面对多数人, 金字塔形象。b群体要大于个体相加。方向不统一, 合力等于零。c管理就是发布可执行的命令。明确是最重要。成功的管理策划必须满足八个原则, 换句话说按这八个原则进行管理策划, 就能够形成成功的管理方案: 1、 点衔接原则: 岗位之间、 部门之间的联系必须具体化。管理连接需要表格和单证, 这是管理具体化的手段。管理职责之间既不能重叠也不能有空白。2、 高效率原则: 管理行为从发生到结束要尽量简短。3、 角色可转换原则: 岗位不可混乱, 但岗位之间应便于相互了解, 以提高跨岗位的理解能力, 使工作质量有更深层的保证, 同时也减少空岗风险。让每个管理者都能心怀全局去完成本职工作, 这是管理策划的追求。4、 低成本原则: 尽量减少编制, 靠机制和文化的激励, 使管理系统中的人能够有效提高关注力和持久工作能力。5、 互换性原则: 企业一方面要追求高复合性人才, 又要防止由于高级人才的离去而引发人才危机, 因此岗位职能的集聚与分解是经常需要有所作为的领域。6、 正确原则: 管理的发生来源于决策、 服从于决策, 决策错误时, 管理者无权修改。管理行为的发生有时后果具有不可挽回性, 要有质量检验机制确保管理指令的确切无误。7、 渐变原则: 管理体制一般不能一次性改变, 要在保证经营连续的情况下进行改革, 因此, 管理策划的时间设计余量要充分。8、 有所侧重原则: 小型企业下跳棋生存是最重要的, 管理不能求全, 以抓机会为主。中型企业下象棋有稳定经营领域, 有确定竞争对手, 管理功能要齐全, 因为管理水平是竞争的主要手段, 法制化管理是必须的。大型企业下围棋大型企业间的竞争是对市尝产业的至高点的竞争, 占有先手是主题。9、 小刘说再加上一个, 针对性, 看是否适合的问题。企业文化专题: 企业战略、 企业文化和企业品牌相互关联, 形成企业发展的软环境框架。企业战略中的战略目的、 企业文化中的核心价值观、 企业的理念识别系统三者是高度一致的。企业文化的建设过程是企业内外”愿景”最大限度求同的过程。企业文化基础一旦建立, 就可配合企业其它手段使员工形成强大的有利于企业方向的合力。报酬、 股份、 领袖的魅力、 企业文化是解决员工同力、 同心、 同德, 同志的工具。企业文化应当深入企业生活。管理制度专题: 管理制度建设有时机;管理制度建设有层次;管理制度建设有系统;管理制度建设有原则。四、 企业管理策划的主要步骤企业管理策划的决策环上的主要决策点包括: 战略要求、 生态要求、 融资要求、 机构设置、 岗位设置、 岗位标准、 业务流程、 管理制度。加上两个: 企业文化、 营销策划基准或条件。1、 整理: 从决策指令的出发到管理行为的结束, 整理管理的纵向正向脉络, 从管理的末段出发到管理的最高层, 整理管理的纵向逆向脉络;从部门管理行为出发到其它部门管理配合结束, 整理各种横向管理关系和各种管理模式。2、 判断: 点判断, 部门或岗位职责的必要性要充分性, 部门或岗位标准是否符合执行决策的要求, 连接是否足够具体;线判断, 管理行为连接线路是否有更短的可能;面判断, 岗位或部门之间的纵横连接过程中是否具有相互”透视”的条件。3、 创新: 机构撤并与分立;岗位的合并与分立;管理的法制与人治;严格的制度与宽松的文化;减员与增效。五、 企业管理策划应注意的主要问题1、 管理策划要合乎管理原则, 但不可盲目模仿”先进”经验或模式。管理具有极强的企业特性, 要因地制宜。2、 管理策划方案的实施应建立在稳固管理的基础上进行。新的管理体系往往需要原有的管理中人去建立, 打破管理体系必须要受到来自管理中人的抵抗。3、 企业改制或改造问题: 内置法与外置法。03级行政管理( 1) 班林芸引论:对民营企业管理模式调整的思考随着民营企业的迅速发展,中国的民营企业如何实现管理变引进富有行业背景和经验的专业人才管理企业革、 管理升级, 已经成为近年来的热门话题。但民营企业管理升级又举步唯艰、 困难重重, 原因何在? 是不是现代企业的管理模式就不能在民企中生根发芽呢? 民营企业的老板积极引进富有行业背景和经验的专业人才管理企业会不会就有显著的成效呢? 以下是对w公司的案例进行深入的剖析并提出解决方法。第一部分范副总辞职的原因分析一、 民营企业所有权与管理权未实现真正意义上的分离w公司是一家民营企业, 随着市场经济的不断深入, 该公司也逐渐走向成熟与壮大, 并积极发展与大公司的合作, 引进现代企业管理制度。范副总作为职业经理人管理公司, 但最终选择辞职, 主要原因是该公司尚未实现真正意义上的所有权与管理权的分离。1、 w公司未形成现代企业管理制度生存的土壤民营企业采用现代企业制度, 必须要由职业经理人进行管理, 实现企业所有权与管理权的分离。但中国的民营企业家们在推动企业管理现代化上却采取了谨慎的态度。因为当前中国的法制环境还不完善, 很多职业经理人的技术素质和道德素质并没有经过考验。在一个信用缺乏的环境中, 让创作者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理, 没有几个人能够放心得下。w公司皆如此, 张总虽然聘任范副总管理公司业务, 但范副总的现代管理机制却在w公司找不到生存的土壤。2、 职业经理人管理权有限, 无法建立现代企业机制范副总曾在企业界担任”专业管理人士”, 可谓职业经理人。但在作为民营企业的w公司, 实际上实行的仍是集权式的领导管理模式, 张总的授权也只是在一定的责任范围内, 并没有完全意义上的将公司的经营责任授予范副总, 使得范副总的现代企业管理机制无法得以贯彻落实。二、 两种不同风格的管理模式的冲突不同的管理模式所带来的影响及效果也是不同的。同一公司不同的管理者她们的风格也不尽相同。张总在过去既是领导者, 也是管理者。她的管理模式属于典型的”家长式”管理模式。她的公司不是靠健全的机制和客观事实来管理人, 而是凭经营者主观的经验和常识, 靠简单的信任和亲情去约束人。w公司眼前面临着与国内大公司合作的契机, 这种原有的模式显然不适应公司更好的发展, 故任命范副总负责公司的经营。但范副总这种新的管理模式一时不能适应或破除长期以来形成的旧的管理理念, 因此范副总会感觉到工作无法进行或进行的艰巨性, 只好选择辞职。三、 企业管理组织的沟通障碍企业管理职能的真正发挥, 也取决于作为企业成员的各方对企业目标极其实施方式的理解, 并在多大程度上达成一致, 即沟通。范副总作为民营企业的经理人, 未解决好上行与下行沟通, 造成沟通的障碍, 使她的工作作风与管理理念未能得到实质上的贯彻。1、 权力有限, 上行沟通不畅范副总在管理公司的时候, 由于权力有限, 她的管理模式未产生效用, 但她没有解决好上行沟通问题, 从张总手中获得更多的权力。2、 员工排斥, 下行沟通阻塞w公司为张总一手创办, 在过去的管理中关心员工, 实施人性管理, 营造出了家庭式的和谐氛围, 在员工中形成一定的威望, 博得员工的信任。范副总在管理公司中缺乏与员工达成共识, 强制采取她自己的现代管理模式, 必定不受员工的欢迎, 必然要被员工排斥与抵制, 势必造成下行沟通的阻塞, 从而未能形成范副总与员工的之间的凝聚力。第二部分推动公司快速成长的解决方法一、 适当调整领导与管理方式, 实施情境领导模式领导与管理, 既是科学, 也是艺术。什么样的管理方式最有效? 世界组织行为大师、 情境领导模型创始人保罗、 赫塞博士曾指出: 一个好的经理人不应只是一个命令者, 她在领导和管理团队时, 不应使用一成不变的方法, 而应随着情况和环境的改变及员工的不同来调整自己的管理方式。范副总此时应当适当调整管理方式, 实施情境领导模式。如右图所示: 1、 了解员工的准备度, 发挥员工最佳状态状态即下属在执行某一项任务时所表现的能力及意愿, 是一个变量。不同的员工即便是同一员工, 在执行不同任务时所处的状态都是不同的, 状态每时每刻都在发生变化。在一个组织完成某项具体任务时, 任何人都能清晰地找到自己的位置, 即所谓的对号入座。作为公司的领导者范副总, 应准确无误地确定每个人的状态。积极探索员工的各自的优势, 用人所长避人所短, 必须看到并善用员工