资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。企业人力资源开发与管理方案的优化设计方案1 企业人力资源开发与管理方案优化设计思路为确保企业在知识经济时代的全面发展, 结合成功企业人力资源开发与管理的经验, 笔者认为企业重点要解决好人员能进能出、 能上能下、 收入能多能少等问题。针对当前公司人力资源开发与管理方面存在的问题, 笔者认为可考虑采取下述人力资源开发与管理的优化方案: 以转变传统的人事管理观念为基础, 以完善招聘工作, 完善培训制度, 完善考核体系, 建立科学有效的薪酬制度与激励机制为核心并配有相关配套措施的一整套优化设计方案。如图5-1所示: 转变传统的人事管理观念完善招聘工作转变传统的人事管理观念转变传统的人事管理观念完善培训制度完善考核体系建立科学有效的薪酬制度与激励机制相关配套措施、 2 转变传统的人事管理观念2.1 人力资源管理系统角色的转变公司要认识到, 知识经济时代, 人是企业发展的根本动力, 真正树立以人为本的管理思想, 高度重视人力资源及其开发与管理。原来的人事部仅仅从事一些被动的、 执行战略规划的程序性工作, 知识经济时代人力资源开发与管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分, 企业经营战略的制定及实施, 必须要有相配套的人力资源战略。因此, 知识经济时代企业人力资源部门的定位或者说角色, 应该与企业的发展战略相结合, 而不但仅是孤立的、 着眼于眼前的对问题的急救处理。公司各级管理者也应该承担起人力资源开发的任务, 因为每一级直线主管是其下属员工接触最多、 对员工的工作积极性、 主动性和创造性发挥影响最大的管理者。5.2.2 管理者角色的转换从指挥型变成育才型企业管理者应该由原来的指挥型领导向着育才型领导发展, 工作重点应逐渐转向对员工观念意识的影响, 从而间接地影响员工的行为。管理者不但要自己带头成为学习人, 还要经过创造重视学习的企业核心价值观, 潜移默化地影响员工, 从而产生有利于该公司目标实现的行为。诸如摩托罗拉等著名的跨国公司都毫无例外地实施尊重人、 关心人、 培养人的管理模式, 把每个员工都培养成人才是她们共同的管理理念, 因此, 培养适合人才成长的价值观念和文化氛围, 成为育才型领导, 将成为企业管理者的首要任务。3 完善招聘工作3.1 建立人员储备与开发记录卡建立人员储备与开发记录卡, 有助于主管人员了解公司内部的人力资源供应状况。当公司内部出现空缺职位时, 主管人员就能够根据人员储备与开发记录卡, 明确公司内部有多少空缺职位的候补人员, 即从现有的员工队伍中挑选出来。3.2 建立工作公告制度企业的内部选拔工作没有做到公开化, 而是依靠非正规化的渠道提升和调动员工, 这不利于充分开发公司内部的人力资源, 同时也使内部选拔对员工的激励作用打了折扣。要实现有效的内部选拔, 有必要建立工作公告制度。3.3 拓宽招聘渠道首先, 在公司开展的员工推荐活动中, 公司应鼓励现有的员工向公司介绍新的工作候选人, 拓宽员工推荐的渠道。公司可建立所谓的员工推荐制度, 将空缺职位以及对能够被推荐者的要求在公司公布出来, 对那些在公司的招聘工作中推荐候选人最多的推荐者或者向公司推荐的候选人被公司录用的推荐者, 公司能够给予一定数额的现金奖励。如果人员推荐的招聘方法不能为公司招募到合格的工作候选人, 公司能够考虑经过广告、 人才交流中心等就业媒体以及校园招募的方法。4 完善培训制度企业领导者应切实提高对培训工作重要性的认识, 避免培训工作流于形式, 切实提高公司培训的有效性。具体操作中, 笔者认为, 企业应遵循以下原则来实施培训。4.1 多层次分析培训需求企业在对其自身的培训需求进行分析时, 应从多种层次、 多个角度来研究决定, 具体能够经过以下方法来分析和确定培训需求: a.由管理层根据公司的经营策略确定公司的人员需求, 并由人力资源部分析并确定相应的人员培训与发展需求; b.由部门经理或主管人员根据部门及个人的绩效考评结果来分析和确定部门及个人的培训需求; c.由人力资源部对各部门员工进行培训需求分析; d.由员工自己提出培训需求, 经部门经理或主管以及人力资源部认可。公司并非只能单纯采用以上这些方法中的某一种, 而是能够综合采用几种方法, 针对不同的人员和环境, 采取不同的方法进行需求分析。4.2 针对性制定培训与发展计划在充分分析和确定了人员的培训与发展需求之后, 便需要制定相应的方案和计划来满足这些需求。企业应针对不同部门、 不同岗位、 不同能力水平的人员制定不同的培训方案, 以确保培训的有效性。a.培训内容培训内容一般包括管理培训、 技术培训、 技能培训( 包括专业技能培训和基本技能培训) 、 入职培训、 学历教育、 职业道德教育、 企业文化教育、 个人生活规划教育等等。管理培训主要应针对公司里的中高层管理人员以及具有发展潜力的员工, 技术或专业技能培训主要应针对不同业务和职能部门中人员的专门需求; 而基本技能培训、 入职培训、 学历培训、 职业道德教育、 企业文化教育、 个人生活规划教育等能够针对公司中的所有人员。企业应该吸取成功企业经验, 针对不同的人员, 进行分类培训。b.培训方式培训方式有很多种: 师傅带徒培训、 培训师讲授培训、 电视或互联网等远程培训、 轮岗培训等等。公司能够根据培训的对象、 培训的内容等来选择不同的培训方式。比如, 一些技术岗位的员工, 能够选择师傅带徒培训, 既能够面对面、 手把手地传授技术, 又能够节省成本; 一些专业性、 理论性较强的知识培训能够选择培训师讲授; 一些基本技能、 职业道德等的培训能够选择互联网等远程培训; 复合型人才的培养能够选择轮岗培训。当然, 这些培训方式还能够组合起来灵活使用。4.3 有效实施培训计划培训计划的有效实施以及对于培训的有效性评估, 主要取决于前面两个步骤的完成质量。前面的工作做好了, 实施起来就很简单了。对于企业而言, 在这一步骤中就是要脚踏实地的实施好培训计划的全过程。例如公司采用了培训师讲授这一培训方式, 首先就是要挑选好培训师, 然后就是培训的组织与准备以及实施与监控的全过程。4.4 全方位评估培训计划的有效性在培训后, 应进行培训计划有效性评估工作。评估工作能够在培训实施过程中进行, 也能够在培训计划完成后进行, 企业应结合自身实际情况确定评估的时间以及方式。公司应全面对培训进行评估。笔者认为能够从以下几个方面进行评估: a.学员对培训的反应b.测试c.对所学内容的应用d.培训对经营结果的影响5 完善考核体系5.1 企业考核体系定位根据企业的人力资源现状与公司发展目标, 应该建立多层次、 多方位的考核体系, 以适应公司不断发展, 不断扩张的需要。多层次、 多方位的考评体系的具体目标是: 按人员的层次, 分为高层管理人员、 中层管理人员、 业务人员、 工程技术人员和一般工作人员。 多方位是指能力考评、 绩效考评等不同方位。 不同层次具有不同的考核指标体系和考核办法。 企业建立考评体系, 必须遵守以下原则: a.明确化、 公开化原则。考评的标准、 程序和责任都应当有明确的规定, 而且这些规定应当在公司内部对全休员工公开; b.客观考评的原则。考评应当依据明确的考评标准, 针对客观考评资料进行评价, 尽量避免掺入主观性和感情色彩; c.反馈的原则。一定要将考评结果反馈给被考评者本人, 并就评语进行说明解释, 肯定成绩和进步, 说明不足之处, 提供今后努力方向的参考意见等。d.差别的原则。考评的设计等级之间应该有鲜明的差别界限, 针对不同的考评结果, 使员工在薪酬、 晋升、 任用、 培训等方面应体现相应的差别, 使考评带有激励性, 鼓励员工的上进心。5.5.2 能力考核体系a.能力考核办法。能力考核主要目的是帮助人力资源管理部门掌握员工的个人素质, 以决定其是否应得到提拔、 晋升、 调配到适当的工作岗位或参加有针对性的培训。b.指标体系要素的确定。根据公司层次的划分, 表5-2、 5-3、 5-4、 5-5分别从四个方面列出了管理人员、 工程技术人员、 业务人员和一般工作人员的能力要素, 即素质结构、 智力结构、 能力结构和绩效结构。5.3 绩效考核体系对组织而言, 绩效就是任务在数量、 质量及效率等方面完成的情况; 对员工个人来说, 则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业经过对员工工作绩效的考评, 获得反馈信息, 便可据此制定相应的人事决策与措施, 调整和改进其效能。企业经过对员工工作绩效的考评, 获得反馈信息, 便可据此制订相应的人事决策与措施, 调整和改进其效能, 影响工作绩效的因素主要有四种, 即员工的激励、 技能、 环境与机会, 其中前两项属于员工自身的、 主观性影响因素, 后两项则是客观性影响因素。用公式表示如下【25】: P=f(SOME)式中P为绩效, S是技能, O是机会, M是激励, E是环境。此式说明绩效是技能、 激励、 机会与环境四变量的函数。b.企业的绩效考评体系设计根据公司的具体情况, 其绩效考核可采用要素评定法, 即功能测评法。这是一种将定性考核与定量考核相结合的考评方法。在进行具体操作时, 可根据不同类型的员工确定不同的考评要素, 制定考评表, 由考评人员逐项打分。在一般情况下, 可将每个要素按照优劣程度划分为3至5个等级, 每一个等级用相应的分数表示。笔者为该公司设计员工的绩效考核指标体系见表5-7、 5-8、 5-9。每一考核要素均细分为四个考核要点, 每一项要点的内容力求准确表述, 都列出准确表述的内容。考评者事先需仔细阅读并理解其含义, 在统一各要点的认识之后, 进行计分考核, 以确保考核结果的公平和公正性。6 建立科学有效的薪酬制度与激励机制调动员工的积极性是人力资源开发与管理的永恒主题, 也是提高效率和效益的关键环节。当前, 企业家们常常把”以人为本”挂在嘴边, 可是以人为本必须以先进的人力资源管理策略作为依托, 使这一理念由理论转化为实践【26】。企业在员工激励方面存在着激励作用不强、 激励方式落后、 激励对象不明确等问题, 如果不及时解决这些问题, 很可能会影响公司的进一步发展和发展战略的实施。5.6.3 精神激励除物质激励外, 人才更注重个人的发展空间、 公司良好的文化氛围以及和谐的人际关系, 因而对员工的精神激励更为重要, 这将是确保公司高速发展的关键。a.组织员工深入学习、 讨论公司发展目标。根据目标结合原则, 在激励机制中, 设置目标是一个关键环节, 而且必须体现组织目标的要求, 必须能够满足员工个人的需要, 以达到令员工满意的激励强度【28】。b.根据内在激励原理, 经过双向选择等方式为员工调整工作岗位, 尽量使每位员工都能在自己喜欢的岗位上工作, 激发员工的创造性, 满足员工获得自我实现的需要。因为从当前的情况看, 企业的薪酬体系尽管在激励性上有所欠缺, 但完全能够解决员工的温饱问题, 大家所关心的应该是更高层次的需要, 例如工作本身是否有吸引力在工作中是否有乐趣, 工作是否具有挑战性、 创造性, 工作内容是否丰富多彩、 引人入胜等等。 d.根据国有企业的传统, 设立公司经理信箱, 请广大员工为公司发展献计献策, 鼓励员工提出合理化建议。如果所提建议予以采纳, 给与一定的物质奖励。这种激励, 让员工在不同层次和不同深度上参与了公司决策, 既有利于企业的发展, 同时也有利于增强员工的主人翁责任感, 形成员工对企业的归属感、 凝聚力, 而且使员工感受到