2005年11月04日编号：HR-06版本：A南京远洋运输股份有限公司绩效管理手册编制审核批准确认水藏玺、滕晓浩冉斌王伟国、封卫东刘洪良目 录1总则0032绩效管理组织0033战略地图0044战略主题分解与绩效指标建立0045绩效计划0046绩效考核0047考核成绩计算0058绩效沟通0069绩效成绩应用00610其他事项 00611附加说明 00712名词解释 00713流程流程1：部门绩效考核流程008流程2：员工绩效考核流程00914表单表单1：战略主题强相关识别表010表单2：KPI定义表011表单3：KPI识别表012表单4：部门CPI辞典 013表单5：部门KPI考核表 014表单6：部门KPI考核结果反馈表 015表单7：部门KPI绩效计划表 016表单8：部门CPI考核表 017表单9：部门CPI考核结果反馈表 018表单10：员工绩效季度考核表 019表单11：员工年度综合考核表 020表单12：员工工作计划与绩效考核结果确认表 021表单13：绩效指标变更表 022表单14：内部投诉表 0231 总则1.1为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。1.2本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。1.3公司进行绩效管理的时候，坚持以公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性，具体如下：1.3.1稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。1.3.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。由部门经理牵头与公司人事部一起制定部门二级分配制度，并由人事部组织审批、备案。二级分配制度由各部门自主实施，人事部监督执行。1.3.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。1.3.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。1.3.5参与原则：被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。1.3.6反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。1.3.7申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在考核期末前15天向总经办提起申诉。1.3.8激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。1.3.9过程原则：总经办对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。2绩效管理组织2.1人事部及总经办是公司绩效管理体系的设计和管理部门，其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。2.2总经办负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进；人事部负责绩效结果的统计与运用，以及各部门内部员工考核。2.3为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬与绩效委员会和CPI专查组。2.3.1薪酬与绩效委员会的构成如下：公司董事会成员、总经理、副总、总经理助理、外聘专家、总经办主任、人事部经理、财务部经理、双标办主任、工会主席等组成。薪酬与绩效委员会的主要职责如下：（1）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策。（2）对公司绩效管理工作定期进行评估。（3）对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。（4）确定公司中高级管理人员(B级及以上)的薪酬水平。2.3.2 CPI专查组成员由各相关部门主要骨干组成，名单由总经办提出，总经理批准。其主要职责如下：（1）专查组在总经办的领导下，定期/不定期负责对各部门进行CPI的考核。（2）具体负责CPI系统的不断完善和改进。（3）负责部分KPI数据的信息采集。（4）负责监督各部门内部考核的公平、公正、真实性。（5）负责对公司绩效管理体系提出改进与完善建议。3战略地图3.1在总经办的组织下，公司薪酬与绩效委员会和战略发展委员会每年10月讨论确定下年度公司经营重点，并按照平衡计分卡的四个纬度（财务、客户、内部流程和员工成长）建立公司下年度的战略地图。3.2战略地图建立后，需要对每个战略主题进行详细说明，作为下年度公司工作的重点。3.3战略主题说明结束后，还需要对各战略主题进行强相关识别，找出实现该目标的主要责任部门。4战略主题分解与绩效指标建立4.1战略主题的分解要求在每年10月下旬完成，由总经办组织相关部门利用鱼骨图分解战略主题。4.2战略主题分解结束后，要利用QQTC（质量、数量、时间、成本）模型，将其转化成为具体可以衡量的绩效指标，即KPI。4.3总经办组织对各KPI进行定义，并建立KPI年度识别表，最终形成公司年度KPI指标辞典。4.3.1 公司KPI：由公司高层管理人员根据公司年度目标框架中财务类策略性目标来制定。4.3.2 部门KPI：部门级KPI来源于部门承担的公司年度策略性目标，是公司年度策略性目标在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI。4.3.3 KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。4.4 KPI发布。总经办在每年11月底前将公司KPI辞典报公司审批，经总经理签批后作为各部门下年度KPI考核的依据。4.5 CPI制定。CPI的制定是一个全方位、多纬度的制定过程，CPI支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。4.6 CPI发布。每年各部门CPI辞典的建立与调整由总经办及CPI专查组共同完成，并由总经办于11月底前报公司审批，经总经理签批后下发。4.7原则上所有部门的绩效考核成绩都由KPI考核成绩和CPI考核成绩两部分组成，KPI的基数是100分（部门实际获得分数的区间为0150分）；CPI的基数为0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为-200分）。当某些部门没有KPI时，CPI的基数是100分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为0100分）。5绩效计划5.1绩效计划的制定包括公司级KPI指标值的设定，部门KPI考核表、CPI考核表、部门KPI工作计划的编制、员工工作计划表（考核表）的编制等内容。5.2公司级KPI的指标值由薪酬与绩效委员会于12月底之前设定，并由总经理在相关会议上对各部门公布。5.3每季开始前5日内，总经办需要完成各部门KPI、CPI考核表的编制及报审工作。5.4每季度开始后的10日内部门经理根据当季部门考核表负责编制部门工作计划，经总经办汇总后，统一交总经理审批。5.5部门KPI考核表及工作计划确定后，部门经理应组织部门内员工在5日内完成员工工作计划表（考核表）的编制。6绩效考核6.1 A层级员工。在每一个财务年度结束后，公司董事会应对A层级员工进行业绩评价，评价的纬度包括两个主要方面：第一是公司或分管业务的业绩，第二是个人的技能与职业素养。两部分得分的加权总和就是高管人员的年度业绩。6.2对部门及部门经理的考核。6.2.1在考核期结束后，按照规定时间，各部门根据本部门实际完成情况进行自评，并报总经办。6.2.2总经办将汇总的考核数据报送总经理，总经理通过个别或会议的方式，与各部门经理进行绩效沟通。沟通时总经理需指出该部门存在的问题、缺点，并听取部门经理对本次考核的意见，在达成充分一致后，总经理在考核表上签字生效。6.2.3总经办将总经理签字后的考核结果汇总交人事部作为计算部门绩效薪酬的依据。6.3对部门内部员工的考核。6.3.1对部门内员工的考核由部门经理组织进行，实行按季考核的方式进行。6.3.2由部门经理牵头与人事部制定出切实可行的内部考核和分配制度。6.4考核周期与考核时间：员工类别A层级员工B层级员工其他员工考核周期年季度季度考核时间下年度第一季度20日内下季度15个日内下季度15个日内7考核成绩计算7.1考核资格认定：7.1.1 A层级员工考核资格认定。由董事会根据年度绩效合同和考核办法执行。7.1.2经理级员工被考核资格认