一、企业组织结构（涉足城市或区域）截止2014年12月31日，无印良品在中国门店数量达到了 121家。其来 自海外市场的销售额占比达到了 26%其中中国占比更是达到了 10%2012年，无印良品的销售额达到1883亿日元，其日本店面达到387家， 海外达到257家。2013年，无印良品的销售额超过了 2000多亿日元，预计将 来会达到3000多亿日元。无印良品社长金井政明曾表示，在2016财年预计的3000亿日元销售额中, 以亚洲地区为中心的海外市场要占到 1/3。“中国开1000家店是我们中长期的 计划和想法，如果按照人口来计算，中国的1000家店只相当于日本的100家。 日本现在已经有两百多家店了，这么看来中国的市场空间还很大。当然1000家店只是一个概念、理念而已，我们希望在中国开更多的店，通过店铺给更多 中国的消费者提供良好的生活，但我们不会拘泥于这个数字。”目前，无印良品在中国已进驻38个城市，并以每年5个城市的速度扩张， 同时在大城市开设旗舰店。并计划在 2015年在中国开30家店。无印良品新店 选址勘察只需要两个月左右，而之后的开业筹备周期则在45天至60天内完成在2013年12月时，王文欣和无印良品（上海）商业有限公司的董事长松崎 晓实现了 “中国100家门店”的目标。无印良品在中国市场的分布：（主要集中于东部和南部沿海地区）北方地区：北京天津沈阳大连济南青岛二、企业面临的宏观微观环境（一）无印良品的宏观市场环境1、中国宏观经济形势图（源于国家统计局） 表（1），表（2）目前中国市场环境有之前的大起大落趋于稳定，社会需求也趋于稳定，企业应稳中求新表（1）表（2）2、2011年市场快速消费品销售环境趋势图表-表（3）2011年11月份，社会消费品零售总额16129亿元，同比名义增长17.3%（扣除价格因素实际增长12.8%,以下除特殊说明外均为名义增长）。其中，限 额以上企业（单位）消费品零售额 7745亿元，增长21.5%。1-11月份，社会消费品零售总额163486亿元，同比名义增长17（扣除价格因素实际增长11.4%） 0 从环比看，11月份社会消费品零售总额增长1.27%。按经营单位所在地分，11月份，城镇消费品零售额13969亿元，同比增长 17.3%;乡村消费品零售额2160亿元，增长17.2%。按消费形态分，11月份，餐饮收入1865亿元，同比增长17.7%;商品零售14264亿元，增长17.2%。在商品零售中，限额以上企业（单位）商品零售额7138 亿元，增长21.4%。2011年11月份社会消费品零售总额主要数据指标11月1-11 月绝对 量（亿元）同比 增长（%绝对量（亿元）同比 增长（%社会消费品零售总额1612917.316348617.0其中：限额以上企业（单位）消费品零 售额774521.57554822.8按经营地分城镇1396917.314158917.1乡村216017.22189716.6按消费形态分餐饮收入186517.71854716.7其中：限额以上企业（单位）餐饮收 入60622.6576719.2商品零售1426417.214493917.1其中：限额以上企业（单位）商品零 售713821.46978123.2其中：粮油食品、饮料烟酒92024.7925624.9服装鞋帽、针纺织品80522.5700523.9化妆品9917.399218.9日用品25124.0249024.2体育、娱乐用品3115.133012.9家用电器和音像器材44025.0480720.3文化办公用品16334.5143126.7家具12134.4104131.9（二）无印良品市场环境现状1、竞争对手市场环境“无印良品”本意是“没有商标，同时优质”，该公司1979年5月在日本注册， 崇尚产品设计的简单、自然与合理的价格，定位与运营“优衣库”品牌的日本迅 销公司有类似之处，两家公司成立接近，同样采用SPA （自有品牌专业零售商经营模式）的商业模式。不过，只经营服装的迅销公司 2010财年销售额达到8148乙 日元，而除了服装之外还销售食品、家具、家电、文具用品的无印良品年销售额 尚未达到2000亿日元。“优衣库”品牌持有者、日本迅销董事长柳井正表示，未 来希望每年都能新开300家门店，其中100家在日本，100家在中国，100家在其他 市场。截至2010年8月,迅销公司在日本以外的市场拥有136家门店，其中54家位 于中国，与2009财年相比，净增21家。业务范围过于庞杂导致无印良品规模远远落后于迅销公司。对于这样的质疑,松井忠三解释说：“公司内部确实也讨论过是不是放弃一些业务，比如食品，毛 利率很低，而且流程比较复杂，无印良品本来想将食品打入中国市场，但是检测费用很高，一批的检测费用就达到100万日元，而且时间比较长，所以食品在中 国市场一直没有打开局面。放弃这些业务，也许可以将更多精力集中到无印良品 最具优势的领域。”“不过，我们还是决定坚持现有的业务定位，无印良品倡导一种简单自然的 生活方式，这是无印良品与其他公司的不同之处，这种生活方式不只包括服装， 也包括食品、家具等产品，如果我们只做服装，这种生活方式是不完整的，而且 如果我们只做服装的话，也就是另一家优衣库，没有自己的特点。”松井忠三强调说。2、无印良品的科技市场环境日本杂货零售巨头无印良品宣布推出两口之家特惠家电套装，被认为是该公司正式进军家电市场的标志。与此同时，从某种意义上这也被看作是家电商品进 入日用品时代的开始。笔者认为，当家电开始成为家庭日用品之时， 也正是品牌 取胜时期的开始。日前,笔者在无印良品的日文官网上看到，其家电照明频道已经下设生活家 电、AV家电、美容家电等多个子频道。笔者还发现，无印良品所售家电无一不 遵循了其统一的设计理念：看似平淡无奇的外观蕴含着丰厚的品牌内涵， 而这正 是其争夺家电市场的利器。据了解，无印良品的本意是“没有商标与优质”，所售产品类别以日常用品 为主。产品设计注重平实好用、简约无华、物超所值等理念，在包装与产品设计 上皆无品牌标志。虽然极力淡化品牌意识，但它遵循统一设计理念所生产出来的 产品无不诠释着无印良品的品牌形象， 它所倡导的自然、简约、质朴的生活方式 也广受收入不高但追求品位的人们推崇。 据说这种不要品牌的做法使得日本常常 会出现这样的现象：假如有人看到一个没有商标的用品， 就会猜测“这是无印良 品的吗？”由此，无印良品巧妙地实现了最大程度的品牌差异化。正如有人说：“在发达国家，人们买家电就像买把菜刀。”这一状态如今正在 成为中国家电市场的消费常态。在超市里，长相相似、功能相近的菜刀中，人们 大多会选择王麻子品牌。同样，当高清、LED网络、智能、3D等逐渐成为彩电 标配的时候，人们买彩电也会越来越依据心目中品牌的倾向，因为消费者大脑中清晰、个性化的品牌联想是品牌一切价值与资产的源泉，会对品牌的赢利能力产 生重大影响。综观国内外家电市场，我们发现，本土企业在竞争中起决定因素的并非其品 牌优势，而是价格优势、渠道优势，或被称为“临门一脚”的营销优势，甚至还 包括所谓的揭黑手段等等。消费者能买到便宜的家电产品，但却买不回消费无印 良品产品时那更接近于自我、更接近于天然的内心感受和由此产生的品牌认同。回首刚刚过去的五一家电促销，不难看到，中国家电业30年来惯用的价格战、 口水战、概念战等等仍然是今天家电市场上的主要竞争手段。究其原因，这可能要归功于企业间日益激烈的同质化竞争。当品牌号召力无法为企业和产品赢得市 场时，价格、新概念、口水、售后服务期限等等元素便责无旁贷地成为了企业挖 掘的卖点。当今的市场竞争实际上就是品牌竞争，一流的品牌意味着高市场占有率、高 附加值和高利润率。企业只有拥有自己的强势品牌、知名品牌，才能够在家电的 日用品时代、在激烈的市场竞争中生存下来。3、无印良品在中国的经济市场环境前景让MUJI对中国充满信心的原因在于，在这个经济不景气的年头，中国区 的销售额反而呈现出上升的趋势。“现在中国刚开不到一年的新店，月销售额已 经达到日本MUJI店铺的平均水平，要知道中国MUJI店的商品种类比日本的店铺 要少一半。”秋田说。实际上，MUJI在海外除中国以外，其他市场明显受到了金 融危机的影响。从去年第一季度起，除中国以外，其他海外市场的销售额开始下 滑，而在接下来的几个季度形势将会更加严峻。业内人士分析，MUJI在中国逆势扩张主要是找准了市场的空白。即使市场环境不景气，但MUJI倡导生活形态的概念在中国属于相对超前，消费者在崇尚简单自然、返璞归真的时代，MUJI迎合并满足了消费者的欲望。不仅仅是 MUJI,瑞典的宜家在中国之所以受到欢 迎，某种程度上和MUJI有类似之处，这就是找到市场空白，而这正是国内企业 所欠缺的。MUJI在寻求扩张时，还在积极调整产品结构。“除了多开店外，MUJI 还将增加中国销售的商品种类，包括食品和化妆品。”秋田相信随着商品种类的 增加和更多MUJI店铺的扩张，会迅速提升 MUJI中国的销售额。MUJI也在中国 华南建立了一个物流仓库，以后更多的商品将直接由中国发到国外，“这能够降低MUJI的成本，让价格更合理。”本土化的MUJI正在崛起价格合理，做到本土化并且贴近消费者，是MUJI进入中国市场一直努力的事情。被称为“世界的MUJ”进入中国也在努力适应中国的消费者。比如在中国，MUJI的店铺都开在繁华的高端商场和购物中心内， 这与日本地铁口的MUJI形象大相径庭。选择这种布局的原因在于 MUJI对中国市 场研究发现，从消费结构上看，日本的消费者差异性更小，中等阶层的群体最大； 而中国两极分化较为严重，因此在中国前期会以较为成熟的消费者和年轻白领为 突破口。为了迎合这些消费者，MUJI中国的不同店铺也进行了细分：比如西单大悦 城店的主要消费者是年轻白领，因此店内的商品排列侧重低价快消品； 而价格更 高的家居在华贸店中占据了很大的比重，用来迎合那些成熟的以家庭消费为主体 的人群。然而，批评者认为MUJI在中国仍然不够本土化。中国的MUJI店不像其他地区那 样向顾客提供当地文字的产品目录，商品种类也只有三千多种。更为关键的是， 虽然许多商品都是“中国制造”，但由于先出口日本，之后再从日本进口因此成 本加大，在中国的价格比日本要高2540%，这与其倡导的好用低价相去甚远。“MUJI希望从三个方面来改变这一状况：降低成本、增加海外市场的营收、 加强产品的整体开发。价格和商品种类的缺乏的确是非常严重的问题，我们正在 着手解决，我相信随着中国MUJI规模的增大，成本也会进一步降低。”秋田目前 正在做的是和中国的供应商谈判，按照目前的协议，许多商品只有在中国加工贸 易的协议，而没有权利在中国直接生产销售。“所以我们和供应商以新的方式合作，如果成功的话，价格至少可以降低三成。”在秋田看来，这在很大程度上可 能解决目前中国销售的商品定价过高的问题。诞生于上个世纪日本经济萧条时期的 MUJI,以平实低价满足了那个时期人 们的需求而迅速崛起。但是到2000年, MUJI遇到自创办起最大的