部门先进集体事迹材料 部门先进集体事迹材料篇一xx年，xxx矿综采队围绕高产、高效、平安、和谐的工作目标，在环境艰苦、生产条件特别困难的情况下，以敢为人先的拚搏精神，突出高产创效益，狠抓质量保平安，强化培训提素质，生产运行严管理，创造性地开展工作，使全队的整体工作实现了跨跃式开展，全队杜绝轻伤以上事故，消除了严重三违现象，实现平安生产252.203万吨，切实发挥了主采队的作用。 （一）标准机制，强化落实，以严细管理贯穿平安生产全过程。按照公司严制度、严管理的要求，综采队始终坚持从严治队的思路，以加强根底管理为重点，不断修订完善队管理机制，制定了一整套切实可行的管理和考核方法，并逐步加以修改完善，提高了可操作性、合理性和实效性。在制度的执行上，坚持公平公正公开，严格考核奖惩，区队管理步入标准化、制度化、严细化的轨道，实现了工作质量、效率、效益和平安水平的新提升。 （二）加强管理，提高设备完好率和开机率。在采场地质构造复杂、现场环境恶劣的条件下，针对综机设备管理难度大和检修工作量增大的实际，坚持以有效协调安排、加快检修节奏、提高工作效率的措施保证检修质量，坚持注重细节，从润滑、紧固、冷却、过滤、清洁、防尘等细小环节抓起，认真检查问题，及时整改问题，严禁设备带病运转，有效降低了事故率，提高了设备运行质量和开机率。机电设备事故万吨影响生产时间始终控制在2分钟以内，为实现稳产高产提供了强有力的保证。 （三）严细管理，力保全年平安生产。随着工作面不断向深部开采，大断层、地垒等恶劣地质变化也不断出现，由于该面地质条件复杂多变，自然断层多、顶板破碎且落差较大，最大头尾落差达16.8米，工作面一度出现窜头窜尾现象。尤其是进入4月份以来，工作面出现全断面地垒，长20230多米，最高达2.6米且硬度高，给队生产、平安带来很大压力。针对这种严峻形势，队领导迅速召开班子会，面对困难，统一思想，制订措施，积极探索综采工作面过断层的新工艺、新方法，采用化学元料马丽散进行注胶，强迫断层破碎带固定，使破碎的煤矸增强抗压能力，防止顶板冒顶和片帮，有效解决了平安顺利过断层的难题，为812023工作面过断层提供了科学的依据，积累了珍贵经验。另外，在过地垒时，队领导和技术人员一道蹲现场，及时掌握工作面地质状况变化，积极分析、制定解决问题的最正确方案。队领导经深思熟虑后，决定实施综炮结合，炮采先行的采煤方法度过难关。生产过程中，为准确把握炮眼位置、角度，专门责成技术高手打眼，从而确保了深度适中，角度准确，装药适量，到达了打眼，放炮，卸岩一次性成功，较好的解决了生产过程中的难题，为在恶劣地质条件下创立样板工作面走出了一条新路子。在进入812023大倾角工作面后，为有效控制工作面上窜下滑，确保井下平安生产，该队借鉴现代化管理理念，对传统的工序工艺进行整改，摸索出一整套综采管理的新方法，有效控制了支架下滑、煤机打前梁，支架咬架、工作面上窜下滑等现象。在这样的困难条件下，实现平安生产全力完成公司生产奋斗目标，工程质量优良率达20230%，且设备无损坏，实现平安生产。 8月份，为了确保820231工作面稳装任务的顺利完成，该队领导和技术员到现场跟班指导，及时提出了分组包干、责任到人等有力措施，并亲自指挥管理，使得在820231工作面稳装中，提前完成稳装任务，并且一次试产成功无任何轻伤事故发生，当日便生产原煤3000多吨，得到了公司领导和职工的一致好评。 十月份，该队又担负起820231工作面平安生产，812023工作面搬家和8111工作面稳装的重任，在时间紧和干部职工缺乏的情况下，克服困难，顺利实现搬家倒面，创造了平安、高效、低耗，无轻伤以上事故的好成绩。 （四）强化业务技术培训，队伍整体素质实现质的提升。6月份综采队形成一队两面，由于人员缺乏公司新招来一批工人，他们的文化水平参差不齐，因而，采取班前每日一题、每月一考、每季度进行一次综合考核评定奖惩的形式，提升培训效果，并做到培训经常化、制度化、实效化，为平安生产创水平提供了有力的人才和技术保证。 （五）大搞设备技术革新，提高装备性能和生产效率。他们始终坚持把技术创新当成设备管理的升华，认真在实践中寻找、发现设备、生产工艺等方面制约生产的因素，大力搞好技术革新和生产工艺优化工作。特别是大采高设备投入使用后，按照挖潜设备自动化潜能和提高生产效率的要求，先后完成了转载机侧电缆防护装置、升降式捕尘网的改造;同时进行了落地式移动电缆吊挂装置、综采工作面电气移动列车间连接处保险设施、自动排水装置的的研制、加工、使用等十多项革新优化工程。一系列的技术革新，大大降低了职工的劳动强度，提高了支护效果，改善了作业环境，增大了平安生产保障系数，提高了生产效率。 部门先进集体事迹材料篇二一、转变观念，提升能力，实施创新开展集团以改革创新的精神，破除影响和阻碍科学开展的陈旧观念、僵化思想、惯性思维、过时做法，使思想观念更加符合科学开展观的要求;以能力提升为目的，大力实施管理创新、制度创新、技术创新和文化创新等，不断推进经济开展方式的转变。 1、创新管理方式，提高管理效率。首先以平安、经营、资金三大风险控制为抓手，通过制度与流程的梳理和完善，逐步建立起以组织结构科学、流程管理顺畅、制度设置标准、控制程序精细为特征的全面风险管理体系。在平安管理上，按照三二一管理模式，实施集团平安总监负责制、统一委派制，开展平安铁网行动、百日平安活动、平安生产标准化活动等，充分利用现代化、信息化管理手段，加强平安、质量等方面的实时监管，使之始终处于受控状态，确保平安无重大事故发生。在经营上，着重躲避源头风险，实行工程风险评估制度、合同评审和集中管理制度，注重经营品质的有效提升，同时坚决杜绝市场不良行为的发生。在资金管理上，强化资金、财务主管双集控管理，加强资金全面预算管理和财务电算化管理，扩大网上银行的覆盖面，实现集团资金的集中管理、统一调度和有效监控。同时，做好重大投资的可行性研究、集体决策，坚持重大事项产权代表报告制度等，有效躲避了投资风险。其次以推行扁平化、集约化、信息化管理为抓手，逐步建立起以组织结构科学、责权利明确、运转顺畅高效为特征的现代化管理体系。标准、优化组织结构，从减少管理层次入手，将集团原来的三级、四级管理逐步转变为二级管理，坚持直管工程和分公司自营工程占主导地位的开展方向，使直管、自营工程的产值占企业总产值的80%以上。同时，划清领导、部门职能边界，按需设置岗位，精干管理职位，明确责权利，加强相互交流和协调配合，提高了公司、分公司战略开展的协同性，提升了企业运行效率和效益。按照特级资质新标准要求，加快企业信息化建设，建立起以集团本部为核心的网络与通信系统、oa系统、工程管理系统、人力资源系统、视频会议系统，借助网络管理平台，实现了对异地公司、工程的零距离实时管控和信息资源共享。再次以提高工程合同履约能力为抓手，加强工程工程管理，制订并较好地执行了工程工程管理手册，增强了对工程工程本钱、进度、质量、平安的控制力，提升了工程品牌和利润空间。 2、创新承包模式，提高经济效益。本着加大鼓励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原那么，以调动承包经营者积极性、提高企业盈利能力、增强企业开展后劲、提高职工收入为出发点和落脚点，不断创新和完善承包模式，科学界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营承包制、风险抵押金制、经济责任追究制，实施了经济责任承包、工程股份制、工程模拟法人制等多种承包方式。 3、创新专利技术，提高竞争能力。一是以重点重大工程工程为载体，大力实施建设部、省级科技示范工程、新技术应用示范工程、建筑节能示范工程，近三年，有6项建设部示范工程、8项省级示范工程分别通过验收，有3项建设部示范工程、4项省级示范工程正在实施中;二是以企业技术中心为依托，开展工法、创造专利、科技成果研究，近三年，集团获2项中国土木工程科技创新最高奖詹天佑大奖、5项国家级工法、7项实用新型技术专利、1项创造专利、8项全国优秀qc成果、23项省级工法、14项省级优秀qc成果、主编行业标准1项，逐年完善企业技术标准。近三年，招收大中专毕业生268名，吸纳社会人才114名，为技术应用、创新提供了人才支撑和智力支持。同时，通过技术的应用与创新，有效地促进了工程质量水平的提高。近三年，集团创出国家优质工程9项、省部级优质工程42项、省优秀建筑装饰工程19项、地市级优质工程82项，奖杯数量保持省内领先地位。 二、突出主业，适度多元，推动转型开展 转型开展是集团适应新形势、应对新挑战、谋求新开展的必由之路。 1、推动主业的转型升级。一是在工程单体上，实现从小、低、差向高、大、精转变，积极承接单体量大、科技含量高、经济效益好的工程。06年超亿元工程15个，占经营总量的34.2%，最大的工程是舟山石油储藏基地三期工程2.6亿元;2023年超亿元工程24项，占经营总量的46.99%，最大的工程是甬台温线温州站工程7.96亿元;今年1-8月超亿元工程17个，占经营总量的63.8%，最大的工程是杭州铁路东站28亿元。二是在走出去过程中，实现由零打碎敲向区域化、基地化、规模化转变，培育出1个2023亿元规模以上区域分公司，打造出5个5亿元以上的区域市场，提高了市场集中度，06年外向度为38.1%，2023年为47.6%。三是在运行模式上，实现从施工总承包向工程总承包转变，积极尝试bt、bot建筑效劳模式。四是在资源配置上由重房建转向兼顾大土木其他领域的拓展。通过优势互补，抱团合作，联合投标等形式，积极开拓进入铁路建设等新市场。 2、推动结构转型升级。完善、优化产业结构，形成了企业综合总承包、工程管理、专业分包和劳务分包的产业体系，在做大做强集团土建主业板块同时，以总承包带动专业分包，做强做精房地产、地基根底、水电安装、建筑幕墙、建筑装饰、检测科技、材料租赁、钢结构、市政等专业品牌，实现了建筑主业和非建筑主业产值的七三开展格局。 3、推动管理转型升级。大力实施大集团战略，增强集团集中配置各类资源的权威和能力，消除集而不团的现象，实行要素资源统一调配，信息资源统一管理、内部市场统一营运、品牌形象统一整合的四统一管理，强化了集团在战略管理、重大决策、协同支持、资本运作、资源配置等方面的控制权，使集团真正成为战略决策中心、集成效劳中心、力量凝聚中心。 三、以人为本，共建文明，促进和谐开展 1、发挥党建优势，提供政治保障。集团把党建工作作为企业的金名片来打造。三年来，集团开展了多项创新性、有效性活动。一是重视团队培育，彰显四特精神。全面开展四好领导班子创立活动，提高两级领导班子整体素质，集团获省国有企业四好领导班子先进集体，创立案例被列入全国基层党建经典案例;加强经营团队建设，在新建杭州铁路东站站房等具有战略性意义的重特大工程的承建中，充分发挥国企上下各部门协同作战优势，精心筹划、严密组织、认真实施、确保万无一失，向社会展示了集团的品牌实力;强化工程团队建设，在重点重大工程建设中，以工程党支部建设为基点，形成了领导、部门蹲点，工程党员干部为先锋骨干的整体协同作战体系，积极开展三号两队（党员先锋号、工人先锋号、青年先锋号、党员突击队、青年突击队）、三让（让党旗飘起来，让身份亮出来，让作用发挥出来）、争六星（平安之星、效益之星、质量之星、团结之星、进度之星、奉献之星）活动，培育和光大了集团特别能团结、特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的四特精神。集团承建的青川灾后重建工程、温州铁路新客站等工程，均成了当地或系统内建设的标兵。二是不断健全人才成长、干部选拔培养机制。开展中层管理干部公开竞聘活动，三年已推出2023多个中层管理岗位进行公开竞聘，今年还聘请优秀民工作主考官，这在浙江日报、人民网、新华网等2023多家媒体上引起强烈反响。建立健全人才快速成长机制，