工程发包程序及管理制度为了加强公司建设工程发包工作的管理，规范工程建设项目招标的控制，使公司的工程建设招标工作处于受控状态，促进工程发包工作顺利健康的进行,降低工程造价、缩短建设周期和提高投资效益的目的，特制定发包程序及管理制度。一、工程部根据建设工程规模的大小和类别，合理选择出与此资质相适应的施工企业。工程建设施工单位（甲供材料、设备的供应单位）的选择，必须采用公开招投标（包括邀、议标）的方式进行，任何招标须有三个以上施工单位（供应厂家）参加竞、议标。对初选出合格的企业，由工程部、成本控制部、财务部审查通过，呈送总工备案，上报总经理、董事长审核及确认。建设工程发包时，由工程部牵头，会同财务部、成本控制部组成工程发包工作组共同拟定工程发包工作计划，组织工程发包工作人员实施，并对工程发包工作质量负全责，直至工程发包工作结束。二、工程部负责对投标单位资质业绩进行考查和认定，并为成本控制部对编制工程发包工作计划、起草工程发包文件、编制标底及主要经济条款和合同谈判提供真实可靠的依据。三、由工程部牵头会同财务部、成本控制部对发包工程进行开标、议标，并向公司领导提交议标结果，由公司领导确定中标单位。工程部办理合同文件的整理及会签手续。四、在工程发包工作中表现突出，为公司节约了工程发包费用和建设成本的个人和部门，公司将给予一定的奖励。由于在工程发包工作中玩忽职守、受贿行为给公司造成浪费和损失的，公司将追究个人或部门的行政责任并进行行政和经济处罚。由于在工程发包工作中的重大失误或泄露标底，擅自启标篡改投标书内容，给公司造成巨大损失的，将加重处罚直至追究刑事责任。