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流程决定组织中国企业与世界先进企业在经营管理上的整体差距,集中体现在业务管理的流程化水平和人 员管理的职业化水平两个方面。现代企业管理体系的设计,必须强化价值导向、市场导向、 战略导向和业务导向,保证以上观念真正落实的有效办法,就是在组织设计和绩效管理二个 方面,切实贯彻流程导向,即由流程决定组织、流程决定绩效。组织管控体系的设计,首先 必须体现“流程决定组织”的核心理念,然后再基于并行工程的思想和方法,开展流程体系 和组织结构的整合规划。流程规划流程体系,一般而言包括三个层面:公司级关键流程、部门级业务流程和岗位级工作流 程。关键流程的实质,是对商业模式的清晰描绘。如果商业模式只停留在概念陈述的层面,而不 能够通过一个逻辑清晰、过程明确、具体可操作的任务表述来加以澄清和呈现,往往说明这 个商业模式的构想,存在无法付诸实践的致命缺陷。中国企业往往容易发生这样的问题。商 业模式不清,就不可能有清晰的企业定位,战略、差异化、组织设计和资源配置等关键性问 题,都会陷于模糊和混乱。所以,首先务实地描绘出组织运行的关键流程,一方面检验和澄 清商业模式的构想,一方面为组织模式的设计提供直接指引。这是流程规划关键的首要步骤。然后才是部门级业务流程规划。这里的业务流程是广义的概念,包括狭义的业务流程和 管理流程,即分别包括以“事”为中心的流程和以“人”为中心的流程。业务流程的规划, 需要基于关键流程与组织模式的双重约定,进一步匹配具体业务流程与组织单元功能。从对 商业模式进行直接描述的关键流程中,基于客户需求、组织响应、供应商协同的逻辑顺序, 按照过程具体、目标明确、责任落实的基本原则,细分出若干个具体的业务流程和管理流程, 以此为索引,在既定组织模式的基础上,进一步设计组织结构的整体框架和关键脉络,需要 明确设定次级组织单元(通常称之为“部门”),并界定每个组织单元的功能和职责定位。在 实务中,一般首先基于具体流程规划提出组织单元设置的假设,然后再基于假设的组织单元 设计,反向验证其与流程执行的匹配度,通过若干个回合的假设与匹配验证过程,最后把流 程和组织优化调整到一个满意的匹配程度,即可认定业务流程规划与组织单元设计的成果。 在实务中,根据业务特性和组织规模的差异,可能需要多层次部门设置,所以,部门级业务 流程,也可能需要进行多层次规划。其具体结果是,形成一个多层次的流程清单,在每一层 次的每个业务流程描述中,需要具体界定其每一个独立的步骤,包括:内容、目标、责任部 门、执行时限、责任边界和成果记录等具体内容。最后是岗位级工作流程设计。责任必须落实到具体岗位和具体的责任人,才能够被有效 执行。把上述部门级业务流程进一步细化,确保每一个业务流程,按照责任到岗的原则,细 化为更为微观、明确、具体、完全匹配实际责任岗位的工作流程。其基本方法可以参考部门 级业务流程规划部分的阐述。依然要贯彻“流程决定组织”且“流程与组织并行设计”的基 本原则。只有完成了具体落实到岗位的工作流程规划,整个组织体系的实际运行,才能获得 执行性保障,才能具备真正有序且可实际操作的游戏规则。组织设计组织运行的效率,取决于组织资源的有效配置。组织结构的基本功能,就是规划组织资 源配置的蓝图。企业拥有的资源,可以概括为人、财、物、信息四大类型。组织结构的基本 模式,是由企业的发展战略和商业模式所决定,二者往往直接决定了组织结构设计的基本理 念,包括如何处理:集权与分权、秩序与灵活性、自由创新与风险控制、责任界定与资源共 享、组织文化的统一与发挥本地优势等各方面的基本关系。理顺了这些基本关系,还要进一 步评估组织所拥有的现实和潜在的资源状况,决定组织结构的基本模式。一般而言,总是从 直线式、直线职能式、矩阵式、事业部制、母子公司制、网络制等基本组织模式中加以选择 和组合。在现实的实践中,已经很难界定纯粹单一的组织模式,往往都是包含多种基本模式 的复合型组织结构。一旦组织结构的基本模式明确以后,具体的组织单元功能规划、职责描述、责任与风险 界定以及信息沟通方式的设计,就必须紧密结合业务流程的设计和规划,以并行工程的方式 进行。企管部是管什么的?1、制定企业管理制度和预算方案;2、编制企业绩效管理方案;3、实施和落实制度、方案及考核;4、解决公司临时性管理问题;5、跟踪和解决公司重点管理工作等。
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