“中国优质家装检定系统”之 营运管理手册 “中国优质家装检定系统”营运管理手册装饰企业集团目 录前 言公司概述东易日盛有限公司组织结构图管理制度篇第一章 总裁办公室管理制度第一节 会议制度第二节 八小时复命制第三节 文件管理制度第四节 保密制度第五节 档案管理条例第六节 行文规定第七节 部门奖有关规定第八节 总部与外埠分公司工作衔接的规定第九节 公司政令传达及工作衔接的规定第十节 荣誉称号参评流程第二章 市场推广中心管理制度第一节 客户资源统计规定第二节 上网管理制度第三章 工程管理中心制度第一节 关于选派施工队的规定第二节 施工队管理系统工作流程第三节 工地巡查制度第四节 工程内部预验收制度第四章 企业管理中心制度第一节 质量技术经济部管理制度第二节 客户服务部管理制度第三节 人力资源管理制度第四节 行政后勤管理制度第五章 企业技术研究中心管理制度第一节 研究所书籍管理办法第二节 研究所对设计师业务培训的规定第三节 优秀家居创作通道第六章 财务管理中心管理制度第一节 总则第二节 货币资金管理第三节 固定资产管理第四节 低值易耗品管理第五节 财务人员管理办法第六节 款项收取制度第七节 施工及代购款发放制度第八节 量房费、设计费查收制度第九节 客户档案管理制度第十节 施工队质保金管理制度第十一节 会计报表第十二节 会计复核制度第十三节 会计监督制度第十四节 独立核算会计单位业务指导及检查第十五节 人员交接制度第十六节 会计电算化管理第八章 战略投资发展中心管理制度第一节 与大型社区物业公司协作流程第九章 材料配送中心管理制度第一节 总则第二节 材料展示中心管理制度第三节 代购主材的操作流程说明第十章 店面营运管理制度第一节 八级服务质量保障体系工作流程第二节 店面管理制度附 录附录一：文件资料归档范围及保管期限附录二：奖惩条例附录三：激励制度附录四：领导与被领导附录五：人事管理工作责权分配表附录六：人力资源工作任务、责任分配表前 言东易人秉承“先做人，后做事，再赚钱”的信条，广纳各界精英，塑造优秀的团队，依托人才锐意进取。在快速发展的进程中，东易人不断进行自我完善，实力打造装饰行业的“航母”。“东易日盛优质家装检定系统”系列手册，旨在总结东易日盛企业发展的理念精髓，融合实践经验，与业内企业互通有无，为加盟企业提供一条经历了实践考验的成功之路。该系列手册共分六册，为营运管理手册、室内设计手册、工程管理手册、服务规范手册、实用表格手册、VI手册。各手册根据各自内容特点，以不同线索组材。本册为营运管理手册，其中简述了公司发展历程，对公司的整体运作进行了详细阐述。具体章节划分是按照公司现行的部门设置。鉴于本公司在不断的发展中，手册的内容也将适时不断充实、完善。本手册在编写过程中，得到了公司各部门同仁的鼎立相助，在此表示由衷的感谢！由于编写人员水平有限，疏漏之处难免，望同行不吝指教。公司概述北京东易日盛装饰有限责任公司成立于1996年月11月4日。是北京市建筑装饰协会家装委员会理事单位，具有北京市建委颁发的二级资质证书。目前，已发展成为北京家装行业市场占有率最高、知名度最大、投诉率最低、年产值最多的第一品牌企业。随着公司业务的不断拓展,规模也在扩大,东易日盛公司向着集团化发展。于2001年7月4日成立了两家子公司：北京东易日盛贸易有限公司和北京东易日盛原创设计有限公司。为了推出家装新概念，使家装行业的内涵有更大的延伸，公司于今年8月份成立北京东易日盛保洁有限公司。一、 经营战略：永远比对手先行一步 东易日盛是第一家进驻北京百姓家装市场的企业。公司开业之初，就确立了“家装再小也是主业，公建再大也是副业”的指导思想，在众多竞争者将主攻目标设定公建市场的时候，公司瞄准家装市场，稳扎猛打，脱颖而出，当年就取得了百姓市场产值第一的成绩。 1998年东易日盛掀起京城家装广告的“红色”风暴，当年广告投放量在家装行业居首位，产值比上年翻了两番。 在竞争者盲目跟风，并转向价格战的时候，东易日盛推出“创今日名牌，作百年老店”的企业理念，率先实施品牌战略。并根据市场发展特点，锁定中高档散装客户和精装修房产市场，挖掘最大的市场空间。1999年、2000年的两年间，公司产值连续翻番，居北京市家装企业工程产值的首位。 东易日盛在实施品牌战略的同时，遵循“有节制的高速发展”的原则，立足北京市场，实行规模化扩张，以直销店的经营方式，初步形成了一个遍布北京城区的市场营销网络，并通过大连、青岛、石家庄等直销店辐射周边地区，为进军全国市场奠定基础。企业规模化带来的结果，一是有助于企业品牌战略的提升；二是相对降低了成本，公司可以投入更多的资金加强管理体系的建设，反过来保证企业品牌化战略和规模化战略的实施。 随着北京房地产市场的蓬勃发展，家装市场竞争白热化，消费者对装修的要求也越来越高，越来越理性、成熟。东易日盛在“品牌化、规模化”战略基础上，及时注入“正规化、服务化”的经营内涵，着手加强企业内控体系的建立，形成了以“四化”为核心内容的全面竞争战略，逐步完成了由施工型企业向服务型企业的转变。2001年上半年，公司产值更是成倍增长，比2000年同期增长了300。二、经营战术：塑造品牌个性特征一个快速成长的品牌，在其成长过程中，至关重要的是塑造出品牌独具魅力的品牌个性。东易日盛的品牌个性源自公司全面实施质量营销战略所形成的品牌形象力、品牌竞争力。其全面质量管理不仅反映在服务的最终产品上，而且落实在工程管理的每一个环节。业内人士说，东易日盛是装饰行业的一道厚重的承重墙。之所以能成为这道承重墙，应该说是与高质量的工程管理分不开的。东易日盛长期坚持实行“八级质量管理链”，全程控制，层层把关。从客户与设计师签订协议的那一刻，其装修工程就进入了东易日盛的无障碍服务通道。第一级 客户登记：详细询问，完整准确地采集客户装修房屋的相关数据；第二级 设计审核：审核师及客户签字认可每一套设计图纸；第三级 设计师全程跟踪服务；第四级 工长与客户一道实施逐步质量认定制度，工程进展中的每一步，工长与客户都要做质量认定；第五级 工程巡检 由质量技经部对在施工程进行检查；第六级 工程部经理抽检；第七级 质量技术经济管理部监察专员对在施工程进行综合项目抽查；第八级 公司电话回访员对在施工程客户及完工工程客户的电话回访：对在施工程做逐家电话回访,完工工程,在质量保修期中，定期对客户做电话抽查回访。从装饰行业的发展历程来看，最初所谓的设计不过是地面、墙面的粉饰，这里摆张桌子，那里摆张床，谈不上设计的创意，设计师充当的几乎是绘图员的角色。而从发展趋势来看，设计应成为装饰的核心。因为装饰工程的质量提高到一定阶段，可提高的空间就不大了；但工程设计质量的空间是无限的，随着对设计艺术的更高境界的追求，工程也在不断增值。客户之所以纷纷选择东易日盛，也是对东易日盛设计力量的认可。设计师是与客户打交道的第一个环节。当客户第一次与家装公司接触时，设计师的技能与表现给客户留下的印象至关重要。东易日盛的设计师达300多人，设计队伍称得上“豪华”二字，其在设计师队伍建设方面可谓费尽心思。一是设计师“挂牌服务”；二是优待设计师，即使是二次入职的设计师，只要上次离职前在公司无不良表现，或不是公司开除的，经评审后，还有再次录用的机会；三是以国际化视角广纳贤才，高薪聘请国外优秀的设计师，如设计师有来自意大利的，也有来自丹麦的 ；四是选拔优秀设计师，并在公司内部实行设计师不同级别的资质考核认定，设立主任级设计师、副主任级设计师、优秀设计师和助理设计师四个等级；五是建立优秀家居创作通道，加强设计师间的交流与学习，提高设计水平，鼓励创作优秀作品，其优秀作品享有媒体发布及优先向客户推荐的机会；六是要求设计师从签单开始，全程跟踪服务，每周去施工现场不少于二次，与客户面对面地沟通，与一线施工人员沟通，到现场解决问题，而不是闭门造车，或孤芳自赏；七是东易日盛于2000年4月建立了国内首个企业创办的、非盈利性的家装研究机构东易日盛家装设计研究所，作为东易日盛的设计研发基地。该研究院聘请了多位资深设计师，承担对公司设计师的培训、项目攻关及深度研究设计理念及家装文化的任务。其在行业内第一个提出了完整的核心设计理念：“空间结构风格文化”。并不定期地发布家装研究成果，引导和传播现代家居文化。好的设计需要一流的施工队伍来完成，好的工程需要好的队伍。目前东易日盛的固定施工队伍规模达六千多人。东易日盛明确要求上岗操作的施工人员都必须具有上岗操作证，是专业的技术工人，并挂牌上岗；施工队伍实行公平竞争，参与施工的队伍纳入东易日盛内部管理，并且推出了别具特色的电子派工系统。顾名思义，电子派工系统就是由电脑根据各施工队的排名情况，为这一瞬间需要派工的用户派出排名最高的施工队为用户进行施工。影响施工队排名的主要指标是该施工队以往施工的质量高低、用户投诉的多少、用户满意的程度、监察巡检情况等。电子派工系统保证了公司对施工队情况全盘掌控，保证派出的施工队都是“状元队”，这套系统实质上是检验施工队实力的有效工具。电子派工系统的应用彻底打破了原来的由设计师推荐相应施工队的通常做法，使家装行业对设计师及施工队的管理跃上了一个新的台阶，最大程度地保证了用户的利益。另外电子派工系统做到了公开、公平、公正。针对目前设计师与施工队之间存在的暗箱操作行为，对付“猫腻”，可谓祭出了新法宝。这一系统的实施意味着长期困扰家装企业的设计师与施工队之间存在的“暗流”将得到有效遏制。许多中小型的家装公司由于在这方面缺乏有效的规范，设计师往往与某些施工队达成私下协议，设计师把工程交给该施工队，从中渔利；而施工队也可以保证自己的工程来源，也乐得给设计师相应的“报酬”。这种暗流的横行，极大地损害了消费者的利益和公司的利益。首先，在这种暗流下，用户所用的施工队往往是整体实力比较差的施工队，施工质量得不到保证。由于内部竞争，一些差的施工队往往因为自己的投诉多，施工满意度低，所以工程量就少，这种情况下，施工队为了要工活，就会给设计师各种许诺，拉拢设计师并达成私下协议。而部分设计师经不住诱惑，置用户利益于不顾，与施工队一拍即合。这实际上是在拉私活。这样的结果是导致了设计师队伍的腐败，以及施工队之间不平等的竞争、施工队的不稳定，最终造成施工质量无法保证。其次，公司的规范化管理体现不出来。在这种情况下，设计师与施工队已经达成了相应的私下协议，公司对于工程质量、施工进度、材料采购、施工标准等方面的管理就形同虚设。业内人士称，在一些小公司，设计师与施工队之间的猫腻是十分普遍的，有3/4的工程存在这种情况，这也是这些小公司与大型品牌家装公司的根本区别所在：工程管理的高度。东易日盛推出的这项电子派工系统，也为中小型家装公司提高工程质量和管理水平提供了借鉴。对于散装客户来说，装修前最大的烦恼莫过于选购材料。一是不懂市场行情，摸不准价格；二是不懂材质的好坏，担心假冒伪劣产品。特别在现在，讲求绿色消费，追求健康生活，已经成为一种流行时尚。许多消费者对家装材料、工艺的环保要求也越来越高。许多建材产品、小的家装公司即纷纷改头换面，匆匆穿上“绿色”迷彩服，混迹其中。由于消费者对建材产品缺乏了解，对一些小家装公司的运作程序认识不清，贸然相信其对所谓“环保材料”、“绿色家装”的承诺