从人力资源管理的六大模块看烟草行业人力资源管理现状烟草在线专稿摘要：人是生产力中最活跃的要素，烟草行业越来越重视人力资源开发管理工作。本文从人力资源管理的六大模块的角度对烟草人力资源开发管理中存在的问题进行分析。人力资源是企业的第一资源。现代企业竞争的理论证明，谁具有了人才优势，谁就具有了发展的主动权。在现代企业管理制度中，人力资源管理的作用越来越显得突出，其六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）已成为企业管理的重点和关键。人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。员工招聘要求按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。绩效管理从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。培训与开发是指组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。薪酬福利管理要求组织根据内外因素构建薪酬结构，给与员工付出的劳动相适应的货币和实物报酬。劳动关系是指劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。近年来，烟草行业得到迅猛发展，但在人力资源管理方面仍然存在一些问题，主要是行业上下缺乏对人力资本的认识，人力资源管理基本上还停留在经验管理为主的传统管理模式，也没有形成完整的人力资源管理概念，与现代企业人力资源管理模式尚有差距。从上述人力资源管理六大模块的角度来看，其差距具体表现如下：一是从人力资源规划的角度来看，制度设计有缺陷。烟草企业普遍缺乏人力资源规划和相关政策。人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标和企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，从而为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。其开发和整合企业依赖于企业战略的确立和明确。但目前大多数烟草企业人力资源管理往往注重于员工的考勤、劳资、调动、培训等，没有关注顾客需求、市场变化、企业战略等相一致的人力资源管理。另外，在制定具体涉及到考评、奖励、处罚等方面制度时，由于怕麻烦，图简单，缺乏系统考虑，加上管理技能和管理知识的欠缺等的原因，往往忽视制度本身的引导作用。有的制度操作性不强，导致工作中一些规定无法按制度要求进行运作，而采取变通方式进行，出现操作上的走样而出现偏差。有的制度虽然制定较好，但执行不力的问题却普遍存在。制度得不到执行，制度约束力不强，员工违规成本大大降低，因此工作也会大打折扣，不会努力把工作做好。二是从员工招聘的角度来看，人员流动性较差，造成人员配置不合理、外部人才无法引进。一方面，由于烟草行业的垄断性，虽然行业提倡员工能进能出，但不论员工工作干得再坏，企业一般也不会开除或解除劳动合同，除非员工自动离开。流出不畅，自然导致外部优秀人才无法顺利流入到烟草企业内部。很多企业每年的大学生招聘已经不能满足人力资源优化配置的需要。何况有些招聘变相成为解决企业员工子女的合法形式。另一方面，行业内部除了职务晋升外，员工的内部合理流动基本上不存在。在关键的管理、技术岗位上无法顺利引进外部人才，特别是一些区域中心城市的烟草单位人员积聚，人才无法施展才能，而大部分非区域中心城市却人才匮乏，既有的人员都面临流失，从而造成烟草企业人员配置相当不合理。三是从薪酬福利管理的角度来看，烟草行业激励效果不佳。激励是指激发人的动机的心理过程；而行为学认为，激励是指激发人的动机，使其内心渴求成功并朝着期望的目标不断努力的活动过程。在企业管理中，激励可以理解为通过创立能够满足员工需要的多种条件，来激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程，其目的就是为了激发员工潜能，充分调动员工的积极性和创造性，发挥其主观能动作用。烟草行业的垄断性自然造成员工收入远远高于社会平均工资，多数烟草企业的员工平均收入在当地属于中上水平，社会优越感普遍存在。良好的收入水平使得薪酬激励的效果并不明显，多数员工对待工作得过且过，“完全凭借良心干工作”。这样的工作状态缺乏开拓创新的动力，必然产生效率低下的结果。另外，受国有企业工资计划管理的约束，烟草企业实际上已经不可能有太多提升薪酬的空间。烟草行业这几年非常注重企业文化建设，实际上是管理层已然发现了薪酬难激励的问题，从而寻求营造上下一致的共同价值观，让员工对行业、对企业产生强烈的归属感。这是从单项激励向多项激励的转变，应该是一个进步。四是从绩效管理的角度来看，烟草行业的绩效考评实际上很难起到预想的作用。首先，烟草工作特别是管理性工作不易量化考核，不同类别的工作很难用一把尺子来衡量，从而造成不同单位、部门和岗位之间对评价结果不满意，甚至抱怨不公平。第二，烟草工作本身不具备太强的挑战性，创新性的工作较少，同样的任务即使由研究生来干，可能也和高中生干得一样。也就是说，大多数烟草工作对于很多人来说都能顺利完成，工作本身不能衡量一个人能力的高低。因此在现实中，经常会听到一些员工对先进分子不屑一顾的言辞，认为是运气好或是领导照顾罢了。第三，烟草的绩效管理和其他国有企业一样，考核者不能公平、严格的开展考核，一些外界因素很容易影响考核的进展甚至是考核结论。特别是对未达到考核指标要求的，或碍于情面、或政治交换、或其他原因，会放宽考核要求、降低考核标准，从而对其他被考核者带来事实上的不公平。第四，考核指标很难科学设置。五是从培训与开发的角度来看，烟草行业存在重形式、轻效果的问题。烟草行业多年来对培训可谓是非常重视，每年的培训活动（主要是内部培训）安排的非常紧凑，各类具体实用的培训主题，如质量管理培训、项目管理培训、营销培训、专业技术培训等广泛开展；行业员工积极参与，每年培训人次数以万计；教育培训经费足额提取，培训花费毫不吝啬；行业内培训机构实力强大，各单位组织机构健全，保障有力。但是仍然存在这样那样重形式、轻效果的问题：第一，培训形式单一。行业内的培训多是以会代训，几十甚至上百人在短短一两天内挤在一个教室里面，学员的个性化需求基本上不能满足，很容易想象培训效果如何，完全是走过场。第二，缺乏优秀的培训师和培训课件。行业内业务培训往往由本企业业务部门负责人或具体工作人员担任授课任务。这些人员大多没有接受过专业的内训师培训，对培训工作研究不多，在培训中照本宣科，缺乏技巧，对学员吸引力不足。即使是外聘的专业讲师，也往往是敷衍了事，有东西也倒不出来。烟草的业务培训，很多没有标准的讲义课件，为了维护培训水平，烟草应有自己的培训资料，这样才能使培训工作有持续性。第三，培训不注重考试。碍于情面，培训主办方不会对学员进行严格的考试评价。第四，培训效果缺乏反馈和评估。在培训过程中，缺乏培训的互动与反馈，没有反馈，就不知道将来培训工作如何改进。另外，大多数企业并没有建立完善的培训效果培训体系，培训结束后，缺乏对培训效果的评估和继续跟踪，或者虽然对培训效果有评估，但测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训后的一个简单考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在员工培训上的巨大投入并没收到预期的回报。五是从劳动关系的角度来看，烟草行业与员工不存在太多的问题，烟草员工的归属感都很强烈，但聘用员工和劳务派遣员工的问题需要重视。