浙 江 广 播 电 视 大 学会计学（开放本科）财务案例分析单元作业题（4）案例十二至案例十四一、理论知识题（每小题8分，共40分）1根据教材案例十二的资料，请从财务角度评价华北汽车集团的母子公司控制体制。答：华北汽车集团集权管理的特征概括为“重大财务决策权要集中”“关注结果、监控过程” ， 。 监控过程必须有“章” ，必须建立一套完整规范的监管体系。从政策面上看，以建立出资人制度为中 心开展公司资产与财务统一管理工作，主要包括八个方面：明确资产经营者的财务责任；明确 与财务责任相关的考核办法；建立有效的财务外部监督机制；规范企业筹资和投资行为及方式； 规范企业成本管理；监督企业资产重组中的产权变动及财务状况变化；规范企业的资产重组 行为；建立完善的内部制约制度。从华北汽车集团公司的案例看，在确立集权思想之后，集团公 司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。依靠集权 管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总部 在整个集团管理体系中的决定地位。2根据教材案例十二的提示，请说明在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？答：一个大型企业集团要以集权管理的思想来设计功能定位。建立集权型财务控制体制最关键 的是要考查主要决策权的划分：投资决策权、对外筹资权、收益分配权、人事管理权、工资奖金分 配权、资产处置权。在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有控制权，可以实现财务经营 的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营、成本费用控制、长期财务决策 等方面的低效率的重复、内耗。同时公司总部把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据战略意 图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现 最大的经济效益，提高公司财务管理水平。3根据教材案例十三的内容，你认为并购成功关键是什么？并购后的整合应从何处入手？答：兰岛啤酒集团并购成功的关键是成功地利用市场优胜劣汰的机遇，积极推行“低成本扩张” 的经营思路，大胆果断地采用“独到的并购模式” 。 兰岛啤酒集团并购后的整合应从组建事业部入手，因为一个小啤酒企业单兵作战容易处于地方 品牌的包围之中，很难发展壮大，而事业部又属于兰岛啤酒集团垂直领导。4在教材案例十三中，兰岛啤酒集团在并购中是如何锁定经营风险和财务风险的？答：兰岛啤酒集团在自己与被收购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。收购完成后，兰岛 啤酒集团基本上采用当地原有的品牌或重新树起一个品牌，这既是对兰岛啤酒品牌的保护，也容易 融入当地市场。此外，在财务方面的包袱也要预先清理干净。兰岛啤酒集团把收购的企业都变成了 事业部下的独立子公司，它们都是一级法人，扩建时都是企业自己申请借款，因此成本都是由企业 自己来负担的，如果情况不好时就可以关掉。这两道防火墙是销定并购的高招。5根据教材案例十四的内容，分析经营上的专业化与多元化的战略各有和利弊？该公司面临的内外部环境出现了何种变化？战略的调整时机把握是否得当？答：企业集团业务的多元化是指将企业集团的业务经营分散与不同的生产领域或不同的产品和 业务项目，多元化必然伴随经营结构与市场结构的改变，多元化作为作为一种战略取向，意味着集 团将优势分散于不同的产业或部门，意味着将面临不同的进入壁垒。多元化在理论上被认为是分散 投资风险的最佳办法，因为集团可以通过不同成员企业的盈亏互补，来降低集团整体的经营风险。 而专业化是指将企业集团的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域业务项目上，投资通常伴 随生产经营规模的扩大和市场规模的扩大，而不会引起经营结构和市场结构的改变。其优势是发挥 规模经营优势的扩大，但理论上认为这种策略存在较大的风险，其原因是特定产业与市场的容量有 限，产业发展有其周期性，企业集团发展也存在周期性，从而使集团所属产业或产品处于衰退期时， 面临的风险将无法分散。 深科新公司面临的内外环境出现了变化：市场营销优势弱化。房地产市场化程度高的上海、 深圳、北京等大城市，深科新公司的营销模式、品牌的附加值面临挑战，公司原有的市场营销优势 正在弱化。市场集中度的威胁。目前大连万达、金地集团、天鸿集团等大型房地产开发企业力图 扩张经营规模，打造房地产业的航母；作为国内房地产界的第一品牌，深科新公司也制定了相应的 计划，力图成为全国性的房地产开发企业和房地产业的龙头。股权结构分散，限制了深科新的发 展。深科新公司的股权结构一直比较分散，大股东支持力度不够；股权结构过于分散，使深科新公 司无法争取到政策性强、扶持力度大的大规模旧城改造和新区成片开发项目，使深科新公司的融资 渠道比较单一，只能通过配股、增发和从银行贷款，由于从股市融资受到限制较多，而银行贷款无 疑会增加公司的财务风险，因此深科新公司的股权结构制约了公司规模的扩张速度。佳和公司的 扩充对深科新公司的影响。佳和公司是深科新公司的优质资产，佳和公司扩充的难题是与深科新公 司一样缺钱。作为佳和公司大股东的深科新公司此时正处于自顾不暇的扩张时期，基于资源的局限 性、房地产业良好的发展前景和转让时机，必须对房地产业投入更多资源；在深科新公司现有的资 源中，无法同时支持两个处于快速发展时期的企业的快速发展，否则将影响一个行业的快速发展和 市场竞争力，必须有所选择，深科新公司选择了房地产。因此深科新公司对佳和公司的转让可以说 是势在必行，把握了战略调整的最佳时机。二、综合案例分析题（60分）资料中兴汽车闪电重组200年5月9日，中兴汽车非常低调地宣布，在华晨中国退出中兴汽车后，由香港联合领导公司、宁波华翔集团股份有限公司与河北田野汽车集团有限公司共同投资，组建新的河北中兴汽车有限公司。此次宁波华翔受让了华晨26.3的股权；另外在英属维尔京群岛注册的联合领导控股有限公司受让了华晨33.7的股权。中兴的股权虽然发生了变化，但其核心管理团队仍保持稳定。来自华晨的肖伟、陈贞华为核心的领导层还继续留任原职。而且由于新股东的重组，理顺了先前存在的产权关系，并注入了新的资金，在产权重组的同时加强了其在产业链上的延伸。在极短的时间内完成公司的重组，主要目的是避免股东变动可能对公司带来的不利影响。重组完成后，河北田野因持有新公司40的股权而成为大股东，对公司今后的发展也更具“话语权”。中兴汽车概况：河北中兴汽车制造有限公司是1992年经中国政府批准设立的中外企业。1999年10月，由香港华晨控股有限公司持有60的股份，河北田野汽车集团有限公司持有40的股份。注册资本3000万美元，总资产4.6亿元，年生产能力5万辆。1999年到2002年，中兴汽车产销量已翻三番，在同行业汽车企业中名列三甲。而去年中兴以40的增长率再次令同行注目。河北中兴近两年在国内皮卡和低端SUV行业迅速崛起，主要源自华晨汽车的介入。要求 请针对下面案例就重组的动因和效应方面等进行点评。特别说明 分析字数应在1000字以上。中兴汽车闪电重组 一、中兴汽车概况 河北中兴汽车制造有限公司是 1992 年经中国政府批准设立的中外合资企业。1999 年 10 月，由 香港华晨控股有限公司持有 60%的股份， 河北田野汽车集团有限公司持有 40%的股份。 注册资本 3000 万美元，总资产 4.6 亿元，年生产能力 5 万辆。1999 到 2002 年，中兴汽车产销量已翻三番，在同 行业汽车企业中名列三甲。而去年中兴以 40%的增长率再次令同行注目。河北中兴近两年在国内皮 卡和低端 SUV 行业迅速崛起，主要源自华晨汽车的介入。客观讲，在国内的皮卡行业，中兴公司也 应该算是一个巨头了。 二、重组的直接原因 华晨开始以技术与人才参股的方式入主中兴汽车。华晨给中兴不仅带来了先进的技术和现代化 的管理方式，而且华晨强大零部件配套能力也给了中兴实质性的支持。现在的中兴汽车正是蒸蒸日 上的时候。2002 年华晨在股权之争结束之后将专心做汽车，业务主要包括中华轿车、金杯客车和阁 瑞斯商务车三大品牌，中兴汽车已不在华晨控股的业务范围之内。华晨集团原来的投资范围很广， 但华晨 39.45%的股权划归辽宁省以后，它调整了投资策略，为了地方利益它要压缩向省外的投资， 加之两股东之间存在的股权纷争等方面的原因，华晨汽车在河北中兴的 60股权如何安排一直受到 业界普遍关注。 华晨与宝马的合作加速了退出中兴汽车的步伐。为了提升自己的品牌形象以便与宝马高档次品 牌保持一致，是华晨对自己旗下的多个领域大开杀戒的根本原因。调整后华晨汽车的项目只有中华、 金杯和宝马。其他的项目都停止了。至此由华晨控股 60%的河北中兴新田野汽车公司项目也被叫 停。在中外汽车巨头联手重组的背景下，华晨通过业务调整增强核心竞争能力，为企业的长远发展 奠定了基础也是当务之急。 三、重组扩张的动因 2002 年中国汽车市场取得了历史性的飞跃，产销突破了 300 万台，而作为中国汽车市场的另类 -皮卡企业，在 2002 年整体市场看好的情况下迎来自己历史发展的第二次增长高峰，市场销售量突 破了 10 万台。皮卡车出口是今年汽车出口市场最活跃的，成绩也是首屈一指。在皮卡行业中，中兴 汽车更是国内皮卡市场的先驱者，出口北美、非洲等世界市场。中兴公司今年 5 月初一次性装船出 海 2000 台中兴皮卡，皮卡出口数量不断增加。相应的利润也不断增加。 四、中兴汽车产业整合的体现 此次中兴汽车重组，清晰地体现了入世后产业整合的层次性过程。入世后汽车行业国际巨头与 国内巨头属第一层次的重组，在国内外巨头布局中国市场后已完成。从产品层次来看，其重组层面主要在中、高档汽车上。而中兴汽车属于第二层次重组，规模和资金在行业内相对偏小，而产品层 次主要是竞争能力不强和利润较低的小型车市场。由于汽车行业很好的前景和利润，加上民营企业 的资本规模和其灵活的投资决策，决定了其在小型车企业重组中的主力地位。4