第8章 战略控制无法评估就无法管理。美琼玛格丽塔开篇案例从规模走向精细克瓦纳（Kerkvaerner)战略调整克瓦纳最早是一家挪威的石油服务公司，通过在北海地区的石油开采，业务迅速膨胀，并开始了大规模的兼并活动。其中就包括曾经是全球最大国际承包商的英国特法佳公司（Trafalgar House)，在特法佳的旗下有约翰布朗（大型工程集团，主要业务遍及化工、冶金、土建、桥梁和地铁）和戴维公司，通过这项兼并，克瓦纳一跃成为全球最大的工程承包商，公司也将总部移至英国的伦敦，成为一家英国和挪威的公司，1996年克瓦纳公司在全球市场的工程承包营业总额为94亿美元，其中海外市场营业额达到79.7亿美元，公司开始步入鼎盛时期。但是从1998年开始，由于全球工程承包市场开始萧条，加上亚洲金融危机，很多基建项目纷纷下马，在这种情况下，大公司的优势难以体现，反而成为一种负担，规模庞大的克瓦纳也不得不根据市场情况对公司进行分解。最大的一次分解活动是在1999年的财务报表出来以后，公司亏损严重，尤其是在造船和大型总包项目方面，包括土建和施工项目，因为工期长，资金难以控制，出现公司倒贴钱的现象。当时克瓦纳公司提出了第一次重大调整方案。首先，公司准备出售旗下的13家造船厂，这些造船厂是世界上最大的造船企业。其次，有步骤地卖掉一些施工企业。改组后，原约翰布朗公司的很大一部分就变成了克瓦纳工程建设公司，挪威克瓦纳的主体部分变成了克瓦纳石油天然气公司，而土建部分则成为克瓦纳建设公司。在三大业务改组的同时，公司也在不断进行进一步调整，即在出售一些企业的同时，也在收购一些企业。此时挪威造船业正值萧条时期，大量订单已转向中、日、韩，欧洲只能做一些特种船，经营范围渐趋单一。而失去普通订单的欧洲造船企业又是一个工会十分敏感的传统行业，一旦造船厂被卖掉，一定会造成企业大量裁人，从而引发工会的强烈反对。因此，船厂此时已不易脱手，只卖掉了23个。其后果是到2000年底，公司流动资金已十分困难。2000年公司决定将克瓦纳建设公司卖给瑞典的Skanska公司。卖掉建设公司后，充瓦纳集团将重心转向石油天然气及化工工程方面。然而，即使作出了这些调整，克瓦的在德国的造船及美国的几个施工项目中仍然存在一些问题，致使集团必须要动用大量资金来支持这些项目的运作。克瓦纳公司原计划于2001年9月12日在华尔街与银行签署货款协议，而“911”事件的发生使得货款成为泡影，克瓦纳顿时陷入财务危机，流动资金几乎枯竭，股票市值从2000年10月的100克朗跌到2001年10月的不足10克朗，缩水超过90%。由于缺少流动资金，竟瓦纳这样一个拥有五六万员工、年营业额达七八十亿美元的公司面临解体的危险。为了挽救这一局面，克瓦纳公司不得不出卖其优良资产：一是出售盈利较多、拥有许多专利技术的技术部门（KPT)，该公司向中国提供过BDO(丁二醇）、丁辛醇等技术；二是出售其在英国的石油天然气服务部门。这两笔交易的买主都是优克斯公司（Yukos)曾与克瓦纳有过长期合作的俄罗斯最大炼油公司。该公司认为克瓦纳这时的股票较低，购进将会有较高的回报，因此在资本市场上大量购入克瓦纳股票，一度持有克瓦纳22%的股份，超过挪威工业巨头罗克(17%)，成为克瓦纳最大的股东。通过出卖优良资产，克瓦纳得以维持基本运转，并开始与银行接触，希望能够再次融资，走出困境。但“9.11”以后，银行趋于风险规道，难以放贷，而其他的融资方案如配股等也存在困难，故公司的流动资金问题仍然没有得到根本解决。这时，戏剧性的局面出现了。克瓦纳的第二大股东挪威工业巨头罗克在失去对克瓦纳的控股地位后于心不甘，而且克瓦纳的股票下跌令其损失惨重，一直伺机出击，扭转乾坤。在克瓦纳的股票跌到8克朗的时候，罗克作出了一箭双雕的重大决定以自己控制的阿克海事公司资产折成当日股票与克瓦纳合并，成为绝对控股股东（占股份50%)。罗克在克瓦纳公司股票很低的时候以资产换股票，应该说是占了一些便宜。但更为重要的是，阿克与克瓦纳公司均是世界上知名的石油服务商，合并后公司将在世界石油服务市场上占据主导地位。公司宣布合并后，克瓦纳公司的股票即连续缓升，显示出市场对于阿克与克瓦纳合并的欢迎。两公司的业务合并主要是其石油天然气部门的合并。这一欧洲最大的石油天然气服务公司的合并过程只用了两个月的时间，打破了大型跨国公司合并至少需要3个月的纪录。合并后，克瓦纳公司的核心业务转为石油天然气，其业务量占公司总业务的40%，而其他各部门基本上没有变动，工程建设公司占30%，造船占20%，纸浆、造纸占10%。上面的克瓦纳集团的案例说明了企业战略管理的一个重要问题：企业战略实施过程中随时会遇到外部环境变化或者公司内部状况发生变化，从而造成战略计划的局部或整体已不符合当时形势。为避免战略实施失控，一个完整的战略管理过程就必须有战略控制，以保证实际的成果符合预先制定的目标。战略控制是以全面的、预见性的战略眼光来管理企业，通过系统性地控制保持收益潜力来保障企业的长期生存。此外，针对不同类型的战略，战略控制的制定要在所针对的信息广度和深度之间作出某种权衡；针对不同时期的战略，控制战略应做到因时制宜，见微知著。8.1战略控制理论基础战略控制（Strategical Controlling)是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内、外环境及企业目标协调一致。战略实施的控制与战略实施的评价既有区别又有联系，要进行战略实施的控制就必须进行战略实施的评价，只有通过评价才能实现控制，评价本身是手段而不是目的，发现问题实现控制才是目的。战略控制着重于战略实施的过程，战略评价则着重于对战略实施过程结果的评价。企业外部环境或主观因素的变化，以及企业本身的缺陷都会导致企业战略的实施结果和既定目标不一致。因此需要监督战略实施的进程，及时纠正偏差。而有效的战略控制还需要有一定的条件，即健全的组织机构、完善的战略规划、睿智的领导者、优良的企业文化和勤劳优秀的人才。健全的组织结构和完善的战略规划保证战略控制的效果；睿智的领导者和勤劳优秀的人才提高战略控制的效率；而优良的企业文化则使有效的战略得以延续。8.1.1战略控制层次企业组织的控制过程中，战略控制的层次可以分为战略控制、战术控制和作业控制（见表8-1)。战略控制层次最高，着眼于企业发展与内外环境条件的适应性，通过对战略实施状况和环境变动的全面评审来作出战略调整。它以企业高层管理人员为主体，以企业整体运营过程为对象，关注内部业绩和外部环境，对组织的经营方向和发展态势有决定作用。战术控制处于中间层，以战略经营单位的高层管理人员为主，以战略经营单位的运营过程为对象，关注的是战略经营单位在实施战略的各部分时是否达到预定目标。作业控制为基础层次，检查和调整企业运营中作业环节具体的战略活动，关注的是基层作业人员完成目标的情况。值得一提的是，战略与战术是相辅相成的两个概念，战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对核心问题，战术针对具体问题。表8-1 战略的控制层次8.1.2 战略控制过程战略控制有一个既定的过程或者步骤，企业通常通过如图8-1所示的步骤来控制战略。图8-1 战略控制过程1. 确定评价目标 战略控制的第一个步骤是明确目标，是衡量市场占有率、品牌美誉度还是企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件。只有根据锁定的目标，选出所需要的相关指标，才可以去衡量。换句话说，需要知道“我们要用什么来衡量我们的战略目标”，这个目标和战略实施中的目标必须是一致的，不然的话控制会偏离方向。2. 建立评价标准企业需要建立战略的标准。战略控制面临的首要问题是控制什么，哪些是公司真正要实现的目标，其次是明确评价的标准，控制标准代表人们期望的绩效，是测量实际绩效的依据和基础，它往往是一个企业为开展业务工作在计划阶段所制定的目标。控制标准是企业战略目标的详尽描述，是用以衡量实际业务的依据。因此企业在制定控制标准之前，需要评价已定的计划，找出企业目前需要努力的方向。明确实现目标所需要完成的工作任务，这种评价的重点应放在哪些可以确保战略实施成功的领域里，如组织结构、企业文化和控制系统等。通过评价，企业可以找出成功的关键因素，并据此作为企业实际绩效的衡量标准。3. 评估实际绩效确定了评价目标和评价标准之后，自然是进行战略实施的实际绩效评估。一般来说，总会有部分指标发生了一定的偏差。那么首先，我们需要了解偏差的性质，设计误差、人为误差还是不可避免的突发状况。其次，分析偏差影响范围的深度和广度。再次，明确偏差发生在什么地方和时间。最后，通过对实际的绩效和计划的绩效进行比较，确定两者之间的差距，并分析形成差距的原因。4. 纠正措施和应变计划在生产经营活动中，一旦企业判断出战略实施偏差可能导致不良结果，就必须采取相应的纠正或者补救措施。补救措施可以是组织结构变更，追加投资甚至是修正原先的战略目标等。8. 2 战略控制方法管理是一个不断创新的过程，战略的控制方法也多种多样，下面主要介绍财务控制、价值链分析法、成本控制、质量控制这四种比较常用的战略控制方法。8.2.1财务控制财务控制是对流入、流出组织和组织内流动的财务资源进行监控。它主要凭借能够用于监控和评估组织经营绩效的价值衡量指标，通常用于财务控制的手段是预算、财务审计、财务报表及财务指标分析。我们一直强调的，通常为了节省资源，企业需要用模式思考问题。杜邦分析法是分析企业财务、进行财务控制的一种成熟的分析方法，在简单介绍财务控制的几种手段之后我们将详细介绍如何通过杜邦分析法来进行财务评估和控制。1.预算用财务术语表示的预算通常叫作财务预算或收支预算。一般情况下公司、事业部、职能部门、基层都要编制，其时间跨度以一年为宜，也可以使用更短时间作为预算形式。2. 财务审计审计是对组织的会计和财务程序作独立的评估。审计可以是内部审计，也可以是外部审计。内部审计由组织内部的有关人员来操作；外部审计则由组织外部的财务专家来进行财务评估。审计所达到的目的是验证会计和财务程序合乎规范、及时性、精确性，以确保反映的战略实施过程的价值运动是真实可信的。内部审计还要检查这些程序是否适合高效。3. 财务报表现代企业的财务报表主要有资产负债表、损益表、现金流量表和内部成本报表，它们分别反映组织财务状况在某一方面的概要，综合反映企业财务状况的全貌。从控制的角度来看，报表所包含的信息可以用于计算重要的财务比率。4. 财务指标分析财务指标分析是把各个不同报表中的（或者是不同时间的统一报表）相关要素进行比较或者通过对某些要素进行比率分析。这些指标为管理人员提供了衡量绩效的重要标准，如资产负债率、销售利润率、利润增长率、投资报酬率、速动比率、销售成本等。5. 杜邦分析法杜邦分析法（Dupont Analysis)，主要利用几种主要的财务比率之间的关系，来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一种用来评价公司盈利能力和股东权益回报水平、从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。1)杜邦分析法的基本指标(1)权益净利率是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。(2)资产净