第11章 战略联盟世界上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。英国前首相温斯顿丘吉尔开篇案例克莱斯勒（Chrysler)菲亚特（Fiat)建全球战略联盟根据公司众多利益相关方达成的全面重组计划，克莱斯勒有限责任公司于2009年4月30日宣布，在与菲亚特集团汽车股份有限公司建立全球战略联盟以组成一家充满活力的新公司的大原则下，克莱斯勒与菲亚特达成一项协议。该协议将使克莱斯勒和菲亚特充分优化各自的生产基地布局及全球供应商基地，并使双方都能够拓展进入到更广泛的市场。菲亚特的动力总成及部件将在克莱斯勒的制造基地进行生产。“这一合作关系将克莱斯勒转变成一家具备强大战略优势的、充满活力的新公司。”克菜斯勒有限责任公司董事长兼首席执行官纳德利表示。“也使得我们可以为消费者和经销商提供更多丰富选择，更具竞争力的产品线，这个产品线将生产出环保、节能、高品质的汽车产品。新公司的优势还包括使我们现有产品线能生产出更加完备的新秀产品，以及更强大的全球销售网络。”克菜斯勒与菲亚特于一年多前就开始讨论制订建立全球产品联盟的计划。在过去的几个月中，双方之间的讨论不断深化与拓展。尽管在很多方面都取得了重大的进展，但克莱斯勒却无法从其所有债权人处获得避免进入破产程序所必要的让步。因此，在美国财政部的指导下，克莱斯勒有限责任公司以及其全资拥有的24个美国境内分支机构于4月30日，根据美国破产法第11章，向美国纽约南区破产法院自愿申请进入破产保护程序。克莱斯勒同时依据美国破产法第363条提出申请，要求法院快速批准其与菲亚特的协议，以及将克莱斯勒的主要资产出售给新公司。这一类型申请程序的优点是快速。在这一程序下，一家更加精益的新公司将在30天至60天内诞生，并充分具备长期发展的能力。于2007年8月开始领导克莱斯勒的纳德利，也向克莱斯勒有限责任公司的董事会和美国财政部宣布，在公司根据美国破产法第11章破产保护并与菲亚特完成结盟成立新公司后，他将离职。他将作为顾问，回到Cerberus资本管理在重组过程中，政府将提供充足的过渡性破产保护融资（DIP)支持，以确保公司。公司“业务的照常开展”。公司将提供完整的保修承诺，向供应商支付货款，并保持经销商的正常运作，为我们的客户继续提供服务。纳德利表示，为了创建这家充满生气的新公司，他们正利用此次结构性破产快速实施大刀阔斧的必要改革措施。这些改革措施包括：对现有员工及退休员工的薪酬及福利架构进行调整，使之与外来汽车制造商相比更具有竞争力；降低债务及利息支出；处置闲置资产；建设更合理且更高效的经销商网络；与供应商达成更加完备的合作协议。克莱斯勒的墨西哥、加拿大和其他国际运营机构不在此次破产申请之列。作为重组内容的一部分，由美国财政部做后盾，克莱斯勒已经与通用汽车金融服务公司（GMAC)原则上达成协议，通用汽车金融服务公司（GMAC)将成为克菜斯勒经销商和消费者相关贷款业务的首选对象。该公司将通过标准的利率分期贷款产品，为克莱斯勒的经销商和消费者提供最佳的长期金融服务选择。相关交易完成后，志愿员工受益人协会（VEBA)将持有新公司55%的股份，而美国和加拿大政府将按比例持有合计10%的股份。在开始阶段，菲亚特将持有克菜斯勒20%的股份。同时，菲亚特有权分3次再增持15%的股份，但增持的前提条件是：在菲亚特向克莱斯勒提供可在美国本土生产的、燃油经济性达40MPG(相当于5.875升/百公里）的车型平台后，菲亚特可增持5%的股份；在菲亚特向克莱斯勒提供可在美国本土生产并应用于克莱斯勒车型的节能发动机系列产品后，菲亚特可再增持5%的股份。最后5%股份的增持要求是：菲亚特需向克莱斯勒提供其全球经销商网络以推动克菜斯勒汽车产品的出口。同时，在克莱斯勒未完全清偿美国政府全部贷款之前，菲亚特不能控股克莱斯勒。作为重组工作的一部分，绝大多数制造厂将于2009年5月4日开始临时停产。常规的生产计划需待相关交易完成后方能恢复。目前预计整个过程需要30天至60天。纳德利表示：“我们对美国政府、美国财政部、总统的汽车业工作小组、国会各位成员、国家及各级社团的代表，以及加拿大联邦政府和安大略省政府，为推动这家新公司的成立所付出的努力表示感谢。同时，我们也对Cerberus资本管理公司、戴姆勒公司、包括美国汽车工人联合会（UAW)和加拿大汽车工人联合会(CAW)的领导层在内的其他许多克莱斯勒股东以及我们的员工、经销商和供应商为这个联盟的成立所提供的支持表示感谢。没有他们的巨大牺牲、衷心支持，以及对克莱斯勒的持久信心，这个联盟是不可能建立的。我们非常期待与菲亚特结成新的合作伙伴关系。当然，在我们继续推进重组计划的过程中，还存在很多变数。但今天，在各方的大力支持下，我们将开始建设一个充满活力的新公司，更少债务的负担，更加健康的资产负债表，更为丰富的产品线，以及优秀金融公司的支持。”联盟是有史以来就有的。从人类文明史一开始，就有一些国家与邻国结成联盟以保护自己，或者去征服另一个国家。联盟的思想最早出现在军事中，古今中外的例子举不胜举，如中国三国时期诸葛亮提出的“（刘备）联吴抗曹”就是一个非常成功的联盟的例子。企业之间为何要采用战略联盟的形式，而不去致力于企业内部化的发展或实施并购？本章首先定义并分类战略联盟，其次基于战略联盟的管理角度出发，探讨企业战略联盟的形成及其绩效，最后导入各国企业的战略联盟发展比较。11.1战略联盟概述战略联盟（Strategical Alliance):由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门）,为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作组织。具体而言，企业战略联盟是若干个企业出于对整个市场的预期目标和企业自身经营战略及风险的考虑，通过相互间的各种协议推动资金、技术、营销等要素的交叉渗透，在销售渠道、融资能力等领域相互协作而建立起来的一种优势相长、风险共担的长期合作的经营方式。战略联盟合作内容广泛，从生产前的研究与开发到最终产品的分销，涉及产品价值链的各个环节。11.1.1基本特征企业战略联盟作为一种全新的组织形式，具有如下特征。1.组织的松散性企业间建立战略联盟是以共同占领市场、合作开发技术等为基本目标，通过契约的形式联结起来，并不一定建立独立的公司实体，因此联盟各成员之间的关系十分松散且并不正式，兼具市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。当机会来临时，联盟中各成员便聚兵会战；一旦外界环境或内部因素发生变化，机会丧失时，各成员又各奔前程，为了各自的目标，与其他的企业结成新的联盟。因此，战略联盟本身是个动态的、开放的体系，是一种松散的公司间一体化组织形式。2.行为的战略性战略联盟建立的目的是为企业的长期利益考虑，优化资源利用、优化未来竞争环境的长远谋划。联盟在运作中即使遇到一些暂时的困难，本着长期利益考虑，联盟各方也能努力去解决这些问题。联盟各方一般都注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。战略联盟的最大着眼点是在经营活动中积极地利用外部经济，通过公司间的联盟形式充分利用闲置的资源并弥补资源的不足，使企业对资源的使用界限扩大了，可以提高效率、降低成本，从而降低企业的进入和退出壁垒，提高企业战略调整的灵活性。3.合作与竞争的共存性战略联盟是合作与竞争的矛盾统一体。在竞争中合作，在合作中竞争。战略联盟是为合作而产生的，但合作的最终目的在于在更大范围和更高层次上进行竞争。而且，联盟企业之间的合作常常是在一个特定的领域内，可能在这些领域合作，而在其他领域竞争；可能在某一段时间内合作，在其他时间竞争；还可能一边合作，一边竞争，即竞争中有合作，合作时有竞争，合作与竞争是相互交织的，这种“左手挥拳，右手握手”的现象在一些大型的同行业的跨国公司中尤为明显。4.地位的平等性日本富士通公司副总裁、全球营销部的负责人纳汝托认为：“许多美国公司声称联盟伙伴关系绝不可能保持平等，最终必然是合作的一方凌驾于另一方之上。但是在富士通公司，我们不认同这种观点，我们相信联盟伙伴之间应建立一种平等的关系。”这是因为早期的战略联盟主要发生在经营能力、经营资源等不均衡的企业之间，通常是一种市场、技术、管理等方式的互补型合作。这类合作多发生在发达国家的企业与发展中国家的企业之间。而现阶段战略联盟多是联盟各方在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上，保持独立的经营自主权，各成员通过协商确定在联盟中的权利与义务。因此，合作各方的地位是平等的。5.范围的广泛性战略联盟范围的广泛性可以从联盟网络的出现得到充分的反映。所谓联盟网络，是指联盟各方围绕在具有主导影响力的某一方（联盟中心）周围，根据各自的核心能力，以及所处研发或生产的不同环节而形成的距离不等、错综复杂的网络。在联盟网络中，联盟伙伴不仅包括了跨国公司，同时可能也包括大学、研究机构、政府机关，甚至企业工会等。目前，几乎每一家大型的跨国公司都在自己的周围聚集了一大批合作伙伴，图11-1为美国亚特兰大科技公司在有线电视转换器领域建立的复杂的联盟网络。11.1.2主要分类方法战略联盟的合作形式多样，既包括从事类似活动的企业之间的联合，也包括从事互补性活动的企业之间的合作；既包括强强联合又包括强弱联合、弱弱联合；既可以采取股权形式，也可以采取非股权形式。企业战略联盟的组织形式可以说是不计其数，因此其分类也是多种多样。常见的分类有这样几种：1.根据联盟各方依赖程度，或参与程度由低到高分为三种图11-1 亚特兰大科技公司联盟网络图第一类是非正式战略联盟，即指两个或两个以上企业之间的不具有法律约束力的合作方式。这类合作方式可以是任何类型的协定，为企业之间在价值链环节上提供联系，占有支配地位，就能盈利。例如，产品营销联盟，联盟企业通过长期合作后，已经积累了企业互相之间一定的信用度，双方不需要订立协议，但为了互惠互利，不会冒着损失自己利益的风险而背弃联盟。企业在发展初期，为了开拓市场，可以采取这种联盟方式。第二类是契约式联盟，这类联盟通常借助于正式契约但不涉及股权参与。根据联盟各方在价值链位置上的不同，又可以进一步细分为水平式联盟（如联合研制、联合生产、联合销售）和垂直式联盟。如20世纪90年代，IBM公司与西门子公司缔结契约式战略联盟，联盟双方参与程度均较高，主要集中于技术和知识的创新方面，并在设计、制造以及电脑芯片测试方面共享新技术。深度的参与也决定了任何一方退出联盟都是很困难的，也是不利的。第三类是股权式联盟，股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，分为合资企业联盟与相互持股型联盟。如美国科宁公司和墨西哥的威特罗公司为了开拓和占领对方国家的市场，分别在美国和墨西哥建立了两个合资企业，在美国由科宁控制51%的股份，威特罗占49%,而在墨西哥则由威特罗控制51%的股权。这样既可保持双方的对等地位，又可充分发挥各自的“地缘优势”和积极性。2.根据联盟在价值链上位置的不同，可分为三类第一类是资源互补型，即以上游活动与对方的下游活动结成的战略联盟。第二类是市场营销型，通过相互利用各自价值体系中的下游环节，提高市场营销的效率和对市场的控制能力。第三类是联合研制型，即在研发领域展开的合作，主要用以共同开发新产品和新技术。3.根据联盟目标取向的不同，可分为两类一类是产品联盟，它是指企业间为了生产或扩大生产、销售或扩大销售某种产品而结成的较为固定的协作关系。在这类联盟中，产品是中心，协作的目的是为了生产或销售该产品。另一类是知识联盟，它是指企业与其他组织机构，以知识为中心，为了相互学习、共同创造新的知识和进行知识转移而建立的联盟。一般而言，早期的联盟主要注重