2014年11月企业战略管理考前练习题 一、 辨析题1企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是一致的。2公司战略仅仅包括业务战略。3产业零散的原因主要来源于产业本身的基础经济特性。4公司的目标就是企业的财务目标。5差异化战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。6波士顿矩阵是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。附：辨析题参考答案1企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是一致的。解答:此观点是错误的。企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是不一致的。例如，企业要照章纳税，必然会降低企业的盈利水平；企业要保护环境，就需要加大在环保方面的投入，而这些投入与企业的直接效益是背道而驰的；企业要赞助公益事业，无异于从企业收益中拿出一块奉献给社会。2公司战略仅仅包括业务战略。 解答:公司战略的描述并不全面，因为战略包括公司战略、业务战略、职能战略三个层次。 公司战略，又称总体战略。公司战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。业务战略，涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。业务战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。职能战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、R&D、人力资源、信息技术等。综上所述，它们之间相互支撑，构成一个整体。在制定和实施企业战略时，要注意三级战略之间的沟通与协调。3产业零散的原因主要来源于产业本身的基础经济特性。解答:此观点是正确的。零散型产业是一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。产业零散的原因主要来源于产业本身的基础经济特性具体包括三个方面：其一：进入障碍低或存在退出障碍；其次：市场需求多样导致高度产品差异化；其三：不存在规模经济或难以达到经济规模。4公司的目标就是企业的财务目标。解答:此句公司目标的描述比较片面，公司目标是一个体系，具体包括战略目标、财务目标和年度目标。财务目标是指企业在一个相对较长的期间内，力求实现的生产经营的结果，战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，年度目标指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。公司目标是公司使命的具体化。德鲁克对企业目标作了恰如其分的概括：各项目标必须从我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。 综上所述，公司的目标就是企业的财务目标的陈述是比较片面的，公司目标主要包括三大目标，三者之间既有区别又有联系。 5差异化战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。解答:此论点是错误的。差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。6波士顿矩阵是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 解答:此论点是错误的。波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司提供咨询服务时而提出的一种投资组合分析方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。由此可见，题目是混淆了波士顿矩阵分析方法和SWOT分析法，所以判断错误。 二、论述题1试述撤退战略的方式。2论述SWOT矩阵的优势和局限。3试论零散型产业的战略选择。 附：辨析题参考答案1试述撤退战略的方式。解答:撤退战略主要有三种方式：（一）紧缩与集中战略紧缩与集中战略往往集中于短期效益，采取补救措施挽救利润下滑，以期立即产生效果。具体做法有：1机制变革。2财政和财务战略。3削减成本战略。（二）转向战略转向战略更多地涉及企业的整个经营努力的改变。具体做法有：1重新定位或调整现有的产品和服务。2营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。（三）放弃战略放弃战略涉及企业（或子公司）产权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的撤退方式。具体做法有：1特许经营。2分包。3卖断。4管理层与杠杆收购。5拆产为股/分拆。6资产互换与战略贸易。除上述几种放弃方式外，对于国有企业来说，还有一种已被实践过的产权放弃方式，即将国有资产的产权量化到每一个自然人，亦即向全体人民发放股权证。2. 论述SWOT矩阵的优势和局限。解答:SWOT分析矩阵是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities（机遇）、threats（挑战）。优势：一、SWOT矩阵分析法应用灵活，可以根据分析者的经验，在各种复杂的环境中匹配出细致多变的应对方案。分析直观，并且使用简单。二、与其他分析工具相比，SWOT矩阵具有机构化和系统性，通过矩阵这种形式对企业内外环境和条件进行全盘考虑，有利于开拓思路，使战略制定更加科学全面。三、优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。SWOT矩阵分析的主要思想是：抓住机遇、强化优势、避免威胁、克服劣势。局限：一、采用定性的方法来形成模糊的判断，其中不可避免有一定程度的主观臆断。因此，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量客观精确，并提供一定的数据以弥补定性分析的不足。二、SWOT矩阵进行战略匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略。并不是所有在SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。三、在建立SWOT矩阵时，采用具体而不是笼统的辞令非常重要。. 试论零散型产业的战略选择。解答:零散型产业是一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。在一般的情况下，零散型产业由很多中、小型企业构成。从三种基本竞争战略的角度出发，零散产业的战略选择可分为以下三类：（1）克服零散-获得成本优势。根据造成产业零散的原因，克服零散的途径有如下几条：连锁经营或特许经营。对于由顾客消费地点或消费口味不同而造成的生产规模的不经济性，克服零散最好的办法就是连锁经营或特许经营。这与许多制造业通过集中生产获得规模经济的方式完全不同。技术创新以创造规模经济。如果技术变化能够产生规模经济，产业的集中就可能发生。尽早发现产业趋势。如果零散的原因是由于产业处于开发期或成长期，那么随着产业的演变可能会发生集中。尽早意识到产业发展趋势，可以使企业较早地利用这些结果而处于主动的地位。（2）增加附加价值-提高产品差异化程度许多零散产业的产品或服务是一般性的商品，所以就产品或服务本身来说提高差异化程度潜力已经不大。在这种情况下，一种有效的战略是给商品增加附加价值。（3）专门化-目标集聚零散产业需求多样化的特点，为企业实施重点集中战略提供了基础条件。在零散产业中可以考虑以下几种专门化战略：产品类型或产品细分的专门化。顾客类型专门化。地理区域专门化。三、案例分析题1牡丹中油国际信用卡牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ （2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。2索尼公司进入美国市场方式的选择及其职能演进1972年以前，索尼公司的管理者一直坚持认为所有的生产都应该在日本本土进行，进入美国市场的方式主要以销售和市场营销。直到索尼公司被控告在美国进行倾销，才最终导致了索尼公司开始考虑在美国进行直接投资。在内部意见和外部压力的共同影响下，公司决定开始对美国进行初级职能水平（只执行产品的最后组装）的直接投资。那些到美国工作的索尼公司电视部的日本驻外人员将索尼电视方面的加工流程技术和生产技术带到了美国的圣迭戈，建立了一条日本的装配线。经过新的下属公司的努力，逐步在美国本土租赁厂房，雇佣员工，就地采购零件设备，并从日本总公司获取财务、技术和管理资源。圣迭戈工厂开始运作起来，将母公司和美国当地的资源结合在一起，把各种零件组装成电视整机。日本的管理者们严密地监督着工厂的运作，当索尼公司对在美国组装的成品质量表示满意后，开始让下属公司执行更多的职能。不久以后，考虑到在越洋运输的过程中玻璃管的损坏及运输费用，公司将显像管的生产也转移到美国。随着时间的推移，下属公司能够执行更多的职能，包括从本地购买组装零件和设计一些附加产品。最后，下属公司在诞生大约20年之后，确立了在北美电视业务领域中的战略领导地位。以索尼公司进入美国市场方式的选择及其职能演进为例，阐述企业国际化经营进入模式的选择。3规模经济是中国汽车产业进入国际市场的主要障碍根据美国哥伦比亚大学的一份研究报告的观点，汽车工厂最低经济规模，排气量为1升-2升的单系列生产轿车厂为25万辆-30万辆，中型货车厂为6万辆-8万辆，轻型货车总装厂为10万辆-12万辆，