发展战略公路公司发展战略商议会报告纲要公司公司发展战略报告纲要近两年来，西部中大建设公司在董事长苏如春董事长带领下，公司健康稳步发展，已形成了各项管理系统健全，企业快速发展的、正规的、大型的建筑公司，并向多元化发展，公司的社会信用不停提高，公司累积不停增添，施工规模和单体工程项目规模，均屈省内当先。多元化规模，资本金运作，公司文化处当先地位也是不争的事实。在这样大好形势下，公司与国内有名的攀成德公司管理顾问有限公司达成项目合作协议，就公司管理系统，规划，发展，进行项目管理咨询，帮助公司步入正确轨道。更进一步说了然董事长高瞻远瞩的战略思想。使公司更加健康稳步的发展，在市场经济大潮中，永立不败之地。成绩经验不用多说，在年关工作会议上总结。但为了公司发展，问题教训，应显现出来，应于分析纠正，拟定更好的管理方法和措施，使公司公司各项工作正常、健康、有序运行。我们应清楚的看到，公司从经理层、管理层到项目部、分公司各级领导负责人，都远远没有跟上苏董事长的经营理念、工作思路和近期远期的工作发展规划。差距特其余大，所以在各项工作中反响出来的问题也比许多，就自己的看法谈几点建议，不当之处，请指正。一、增强处目管理工作，是当前迫切解决的重要工作，就当前形势我们的主业还是施工。施工管理的落脚点还是在项目上，此刻项目部综合管理水平不高，项目经理的水平就是整个项目部管理的水平。广泛存在工作不可以雷厉流行。不能令行严禁的问题。工作无计划、无总结，干到那算到那。员工如算盘珠子，拨一拨，动一动，制度不严，责任不清。有的项目一个月不开一次会，报喜不报忧，问题一大堆，捂不住了就要总经理下去解决。没有一个正常的、正规的工作次序和方法。所以，项目管理工作一定增强。1、较大的工程项目需配齐领导班子，项目经理、副经理、总工、依据规模配3-5人，包含生产、技术,安全、物质、资料、设施、后勤、员工培训等明确责任人。形成项目经理负责、集体领导的系统，大事要商议。要有议事制度，将项目部主要管理人员招集在一起，形成一种核心力量，使项目部各项工作正常健康的发展。2、以调动人的踊跃性为要点，增强各项目生产技术质量、文明施工和成本管理的意识。没有事业心责任心的项目管理者，再好的项目也管不出效益，这已被大批的实践证明。平定4标、宝天11、12标、天定3标都是造价各方面条件比较好的工程，但都没有达到预期的效益目标。增强责任心、调动踊跃性，除靠两级领导指导和大批的思想工作外，一定建立健全能拘束人的行为，激励人的士气的管理制度和机制。公司公司这两年拟定了一些激励拘束政策，拟定了一些用人制度，奖励方法、绩效核查、物质设施管理等方法。但一是不系统、不完美，还要不停的订正和增补；二是落实不到位，也许说根本没有落实下去，不是靠制度去管，二是靠人去管，总经理成了消防队，各处“救火”，这样那样的问题各处出现。按制度做事和工作就要加大检查，落实和核查工作的力度，充分调动员工的踊跃性、按规范运作、按制度做事，严格各项管理制度，严格财务制度，增收节支，要大兴求实重效之风，倡议节约节约，只有把效益创出来，才能使员工的收入多起来。规范工程项目管理，降低工程成本，是提高公司公司经理效益的源泉。相同的工程、相同的项目部，为何有的项目部干得就好，盈余比较大；而有的就盈余小甚至亏本，差距在哪里？最主要的还是管理问题，是生产因素的据有方式落后，资源装备不合理和责任心不强。要解决这个问题就一定以项目管理为打破口，不停学习，汲取先进的管理方法，改革现场施工管理系统，人事管理系统，特别是财务管理系统。只有这样才能把住成本控制关，才能提高公司公司整体盈余水平。3、抓综合管理水平不高的单薄环节，从公司公司到项目部都重要密结合工程项目的实质，认真贯彻涉及财务，物资，生产技术质量安全文明施工及各项花费计量、计价、合同、结算等方面的管理制度，创建制度管人管事的优秀氛围。要增强公司公司部门和项目部的责任意识和合同履约意识，协调好与项目部和项目经理的工作关系，办理好施工生产、质量检查、技术服务之间的关系。要增强两级机关，特别是公司公司机关的指导、协调停督查职能，充发散挥公司机关部室和负责人的作用。各项目部、分公司要摆正地址，正确办理好上下级关系。自觉接受公司公司领导，的确做到令行严禁，不停提高公司公司和项目部整体管理水平。4、每个部门、每个员工要有明确的岗位职责，不是虚的，挂在墙上让人看的，而是实实在在的，此刻有的项目工作量不是很大，但资源配置大，人员装备多，一个人的工作两个人、甚至三个人去干，严重存在有事没人干，有人没事干的现象。项目上一定要按规定明确各管理人员的工作职能、精壮高效。公司公司也要把增强管理的落脚点放在项目上，公司公司和项目部、分公司，两级机构设置人员装备，制度规定，奖罚兑现都重要密环绕工程项目。特别是两级机关要增强服务意识，果断纠正互不通气、互不合作，不主动解决实质问题，不经协调就把矛盾上交的推委扯皮行为。凡是有益于项目管理的事一定做好、做细、做实，不同意任何原由推委，刁难、扯皮事件发生。4、形成一种制度，半年一次项目管理，综合大检查并逐渐将检查范围延伸到各分公司，由主管领导带队，机关主要部门负责人或抽调二级单位专业性较高的管理人员，拟定科学的打分标准，对项目上各项管理工作进行检查评定。含盖项目上生产、技术、质量、文明施工、项目成本、物质管理、设施管理以及员工核查、公司文化、后勤服务等。在项目上检查完后就地召开管理人员大会，进行评论、总结经验、提出问题，限时改正。实行质量、安全、成本三个一票反对制。各项目检查完后，要总结检查状况，写出检查报告，并通知全公司。对评定得分前两名的项目部夸奖奖励，对检查后两名的责备并罚款。更重要的是经过检查，显漏出来各项目共性的问题，要研究策略，拟定方法，予应纠正，在项目部之间也形成一种比学赶帮的好的风气。二、增强成本管理，提高经济效益，这个道理都懂，自上而下也都这么每天说，每天减，但实质状况是无人管，成本义识不强，现场返工的、浪费的、等工的、等料的。设施配置不合理的、设施闲置的。设施设施、周转资料，周转率很低，有的用一次就报废。非生产设施设施车辆过大，交往费控制不严，差旅费、管理花费控制不严的现象各处都是。1、以创最正确效益为目的，增强处目成本管理，实践证明，再好的政策，再好的制度，假如不抓落实，就没有成效。无论是道路地道、路面工程，从动工到交工，假如没有很好的控制，想达到理想的盈余是特别困难的，项目部针对工程对象，对工程的总价，分摊的比率，进度计量、花费支出要编制内控计划，合理的压缩成本，正确计算当期损益，要从管理上挖潜增效，要以合同商定的工期、质量，安全文明施工为依照，合理利用人力、物力、设施、资源、均衡组织生产，要严格非生产性花费支出，精打细算，防范“跑，冒，滴，漏”。，公司公司和项目部，分公司都要按期检查成本管理状况，建立控制成本的督查拘束和预警系统，按期总结分析各阶段成本节超原由，采纳措施，纠正误差，解决问题。要扭转财务人员不过“管账先生的看法，要在成本管理、资本管理、财务审计上下功夫。2、抓成本管理要拟定搞好内控估量，完美成本核查的各项规章制度，特别要增强处目管理中的物质采买和供应，劳务花费结算、工程外分包与设施设施租借，构件外加工等的督查管理。要优资源配置，把好资本的收入与支出关，通过的确可行的措施，止住项目成本的“出血点”，在对要点环节实行监理的同时，要防范施工过程重复投工投料所造成的浪费，要严格控制各种非生产性支出，及时办理计量和结算中的各种经济签证，要严格依照公司公司有关规定，严格财务和资本管理，睁开财务进出审计、物料采买比价审计，财产负债损益审计和项目经理辞职审计。3、增强资本使用的督查和控制。公司的资本使用要按资本管理计划、按年、季、月度资本管理进行编制。对资本收入与支出管理、资本使用成本管理、资秋风险管理等进行有效控制。一要增强资本集中一致管理，统收分支，先收后支，月月转动，一支笔批签。估量处支出严格控制；二要建立资本预警制度，量力而为，保证不出赤字，三要加大工程款回收力度，计量要及时正确，及时把计量款收进来，长远拖欠款要加大清欠力度，定人，准时并定奖罚措施，早日回收长远拖欠资本。四是盘活存量财产，对超储积压报废闲置等财产进行变现办理，减少资本流失，五要建立集中管控，高度集权的资本管理系统，项目部该交的一定交上来，特别状况该拨的拨下去。公司公司一定清楚掌握各项目资本进出状况。六要创新以资本管理为核心的财务管理，发挥好财务管理与会计核算职能，财务管理要以资本管理为要点，以督查和审计为重心，增强成本分析展望，为公司公司领导供应决策依照，会计核算由重视事后算账向事中控制管理过渡，做到控制到位，核算到位、管理到位、服务到位。三、整合人力资源，健崭新的薪酬制度，坚固先进的公司文化。跟着公司公司经济、规模和多元化发展的推动，加速培育引进一批公司高素质人材，已成为我们新形势新环境下内强素质外树形象的迫切任务，需要进一步系统地进行整合，全面、全方向的展现和落实公司公司的战略定位、目标追乞降外面形象。当前公司状况是严重缺少工程技术项目管理的实用人材，现有员工有些有能力的也没有做到合理使用，都喊薪水酬劳低，人材引不进来，管理上不去。但实质状况我认为公司的整体薪水水平已高于了全省大多数的建筑公司，刚进公司一两年的员工薪水上了两千多元都还喊低，这是为什么？要点是与本岗位联系的实质没有结合起来，存在不合理状况，干多干少，干好干坏相同，没有分析自己的收入与产出是成正比的，措伤了干好的人的踊跃性，显示出来整体士气不高。公司领导与领导，领导与部门，部门之间以及同项目部分公司沟通连接的桥梁不畅达，这就形成了有的事大家都管，有的事没人管，分管领导各管一滩，高层没有议事议会制度，忙了个总经理各处解决问题，项目部相当一部分员工僧多粥少无事可干，不过忙了一小部分人，所以，项目部到后期反响出来的人的问题，结算问题，分包问题，法律诉讼问题，效益问题就比许多。1、科学拟定人力资源引进、培育、管理整体计划，要坚持以岗位、业绩、贡献大小作为衡量人材使用的标准。明确用人规定并进一步完美并订正人材的引进、培育、使用、核查、激励以及管理保障系统和管理方法，特别是对专业技术人材要有计划，有要点的引进和培育；对业务工作能力强的员工应及时经过项目部分公司介绍，早压担子，促起成才。要加大职业项目经理队伍的培育力度，形成一支既懂管理又懂施工技术业务的项目经理队伍。2、要认真研究拟定有益于调动员工特别是工程技术人员的激励措施和管理方法，尽可能为技术人员供应学习深造的机遇，广大员工也要坚固建立有“为”才有“位”的思想，要从教条的陈腐的工作方式中解脱出来，深入到施工现场，有见效的解决施工生产中的技术难题，做好除掉质量通病中技术指导和技术服务。3、公司公司和项目部分公司两级要高度重视高素质技术人材的培育和选拔工作，要把环境留人、事业留人、感情留人、待遇留人有机地结合起来，的确发挥实用人材在公司公司管理工作中的骨干作用，我在有些项目部认识到有些人才的流失其实不是待遇问题，而是项目经理的工作方法简单、粗暴，忧如工程是给他干的，不顺眼就走人，使这些人对企业事业环境感情失掉了信心。4、引进的劳务分包，施工队伍要拟定相应的管理规定，充分考虑文化程度高，操作技术强，整体素质好，能吃苦,有活力，好管理的诸多因素，要考虑他们的业绩，实力和人的质量，防范产生法律瓜葛，影响公司的声誉。5、要的确抓好两级领导者和员工们学习、教育、培训工作，要有针对性的拟定并落实学习、教育、培训计划，修订有关培训的管理