企业现场力-打造企业终极竞争力早稻田大学商学院教授 远藤功传统观点认为经营的三要素是：人、财、物。而我则认为一是理想、二是战略、三是经营。一要有理想。公司是从梦想开始的，有梦想才开始经营，但只有理想是赚不到钱的。二要有战略。就是要创造什么样的价值，从事什么项目、产品、服务。经营要有差异化、要思考，找到差异化的点，把战略明确下来。比如日本也在重新思考，中、韩企业能够生产出更便宜产品,我们必须要找到新的价值，才能打赢。理想和战略是经营者、总工程师要思考的，是由上而下的。第三个要素是经营，也可以说是现场,是把战略去实施的过程.好公司三点都完备、配合好,不好的企业肯定某个地方有问题。哈佛大学教授麦克波特把战略分为三种类型:、成本优先战略(规模是基础）2、差异化战略（与别人不同，生产别人生产不出的产品，创新、开发新价值）上述两种战略要大企业能做到。3、集中战略：集中于自己的专长，只作自己专长的部分。通俗地说就是“V型曲线，就是说大企业和小企业都能赚钱，最惨的是不大不小的企业，掉到“死亡谷”，这是很多行业的趋势，如汽车：丰田和大众是右边，W、奥迪是左边,而日产三菱在死亡谷呆了很长时间.不大不小是不利的，有这样的趋势。要跳出“死亡谷成为新的领先者，就必须有新的价值，如朝日啤酒,开发了一个超爽啤酒出了死亡谷；苹果也是，跳出成为领先者，有创新就可以。还有一种方法就是自己力量不够，可以合作、收购，合并成为领先者，如钢铁、制药行业。另一种情况是不追求规模，成为“利基”，发展专长。再有就是倒闭了。要找到自己的位置,不能只从国内思考，还要站在全球的角度去考虑这个“V型曲线”。以下是来自美国哥伦比亚的研究数据拥有市场份额的意义（库普曼目标值）. 事实上的垄断41。7 相对稳定价值 强者6。1% 下限目标 划分强弱的分界是点19。3 弱者中的强者10% 开始变为弱者 弱者临界点. 弱者中的弱者 考虑撤退的份额2。8% 撤退可见,1。7的全球的市场份额就是相对稳定的厂家，我们要通过收购重组去达到这个数据，使自己和产品成为强者.下面是我对日本企业的分类：大型制造业的定位和股价收益性（对象：东证一部6家上市公司）平均股价050401收盘价平均营业利润率领先者（er)12(98家） 231 7.4追随者（fllowr）5(53家） 312。9利基（nichr)2%（18家）4831.领先企业的平均股份是24元，利润7.4%，而死亡谷企业低于400元，追随者要有新的战略。我们的企业特性,有几种：规模型,大企业能赚钱，如钢铁企业专业型：大、不大都能赚钱,如药厂;分散型企业：只有小企业都赚不了多少，如软件开发(日本）；困境型：都不赚钱。这些特性也会变化的,可能是从分散专业规模困境。而当前制药企业正在从专业规模,所以很多企在业收购。战略错了就不能赢，要对自身有冷静透彻的了解,这就是“专注”。专注非常不容易，有时会眼花缭乱.当然对于资源很丰富的企业可以另当别论，否则很易失败.我做过很多项目，也做过该中断哪个项目的咨询.战略无论在什么时代都是重要的。把战略确定下来后，另一个要素是经营,即执行自己的战略，要有现场力既组织能力。去年3月11日日本大地震10天左右，报纸上登了一张一个宅急送车在瓦砾中行驶的照片，这是山田公司的快递在运输。要知道司机也受到地震的伤害,但是在没有总公司的指示下,他们已经在瓦砾中行驶了.他们总部的老板惊讶地看到这张照片，最初想到是车被偷了,但调查结果是多岁的司机主动服务,这就是现场力：不是由谁指使的自觉的行动,虽然很多公司中领导指示我照办的情况很多,但自主自发才是强大的。自发提方案,产生新能力,这就是现场力。成功归根到底在现场。丰田公司被认为是改善的代名词，005年丰田公司降成本2300亿日元，源于员工提交了1万件合理化建议，其中1%得到有效实施。丰田的现场不是在生产汽车，而是的生产利润。还有一个小的新型企业,生产的不是先进先进产品，但很好销，因为公司下了很多功夫让客户用得很方便，他们的产品凝聚了很多智慧,每职工每年要提个方案。在看服务企业,日本新干线如何取胜?因为他们关注于维护方面,即延长寿命和安全。能够在英国得到很大订单，要素就是维修，现场改善提案的能力非常强。各行业都需要现场力：现场力是什么？三个要素：（）自己发现、解决问题，就是改善的过程;（2）不是个人的能力，是团队能力、组织能力（人事部门工作），让全体员工参加,提高问题和改善的意识;（3）必须制订个目标,把现场力规定下来，要成为这方面的绝对优势.要制定自己公司的现场力是什么。如质量、速度等。认为公司没问题这个人就是有问题的，是考虑问题的方法不同，有公司非常喜欢问题，会使你更强,不是坏事儿.坏企业否定问题,问题永远得不到解决.人事部要增强喜欢找问题,解决问题的人,才能增加竞争力，企业要有相关的培训和训练。改善改良是微小的问题,积累起来就是很大的成效，不懂的组织就不会有创新。要脚踏实地去改善改良.“持续落实改良才会有新的创新”什么是问题?要设定个标准,但有标准却不按标准做也是问题。比如成本是10元实际是10元就是问题.要遵守标准。还能做得更好，就是要有理想的情况。要坚持持续，不断改进，战略由上而下,而经营（倒金字塔的三角形)在实施中。总工程师是提供服务的，上边是顾客。与顾客接触的是现场,竞争力由现场力决定。起点是可视化，现场与可视化是配套的，问题不是一下就解决的,之前要发现问题，很多问题是可视化的才是好的企业。问题隐藏也解决不了,要营造一种结构让所有问题都可视化。发现问题要对整体问题有了解。在客户对我们的评估、竞争对手怎样，公司内部智慧方案可视化，被隐藏很难解决问题,经营者可视化经营者能迅速知道问题。就如飞机的驾驶舱,可以马上显现问题，公司就要营造这样的结构。可视化的循环是，警觉（开始）思考（与人商量)对话（采取)行动（发生变化)结果改变，这个循环叫改善，各现场、部门要不断改善,要花很多时间.不断循环有三个阶段： 反复训练,遵守规定的东西。不断改善，是最重要的环节,一台阶往上去，大家一起做。 革新,一个台阶的飞跃，这就是创新，如苹果、G.总结：经营三要素：理想（被共享）、战略（被认同）、经营（相互配合)是重要的，要花很多时间-可行性，在组织中渗透,被全体员工共享,否则是不存在。全体员工认同吗？日常组织行动是否很乱很分散？有没有好的配合?由小变大、聚少成多，公司最重要的东西让每个员工都去理解和执行，并重点培养有公司独特风格的人才。以下为现场嘉宾的提问及解答。提问:一些日本上市公司净利润率数据，现平均水平是什么？答:制造业大概%，日本是10，才能有钱赚.零售业更低2,但世界顶级企业10%，正常应为1520，而药企是2030。日企的瓶颈是不能开除员工,终身雇用，因此费用很高. 日本药企中同一组织在中国远不如本土,为什么？1、拥有共同价值观,思考问题的方法,武田速度，精神力量是日本人有的，从入厂反复受这种教育，合并后，双方价值观很难协调，在海外时融合会很长时间。如：30年前，丰田美国建厂，丰田思路实施提高现场力,但美国没人能接受,但没有放弃，认为一定有人理解和接受；3年后，能力是最好的工厂.需要102年的时间，有企业认为等不及，但这是日本人的做法，要回到原点，国外理解这种人，不以短期利润为判断，看50年的成就,短期利益失去了原有的优势,欧洲也在思考以为美国只看眼前也需重新审视的.很多企业认为非上市，因为股东要求短期行为.要从长远培养人才,在短期获利润很难。 /