第六节 作为雇员的工程师首先，让我们简略地概述工程规范对于雇主雇员关系的观点。接下来，我们将研究有关作为职业雇员的工程师权利争论的核心：工程师与管理者关系的几个维度。然后，对于什么时候该由经理作出决定，以及什么时候该由普通工程师作出决定的问题，我们将提出若干标准，并将这些标准应用于分析挑战者号发射事件上。对组织忠诚的要求，通常是作为对那些持有不同意见的工程师进行批评的一部分，所以我们将考察对组织忠诚的概念。再接下来，我们将考察职业雇员持不同意见的问题，以及如何负责任地行使不同意见的问题。最后，我们将考察组织能够建立的积极地和建设性地处理职业雇员不同意见的程序。规范与雇主雇员的关系工程规范为雇主雇员的关系提供了一般的指导原则，但是，它们同时也表明在这一领域中存在着许多冲突和问题的可能性。我们可以用全国职业工程师协会章程作为一个例子对此予以说明。一方面，对雇主的忠诚，章程提供了一个清楚的基本准则。准则4指出：“作为忠诚的代理人和受托人为雇主和客户从事职业事务。”另一方面，同一部章程又提出了一些可能会导致冲突的条款。这里有几个例子。 准则 1要求工程师“在履行他们的职业责任时，要把公众的安全、健康和福祉置于首要地位”。这可能会与准则4发生冲突。公众的安全、健康和福祉应该放在第一位，但是，在很多情况下，很难弄清楚对于公众的责任是否足够的重要，以至超越对雇主的责任。准则2要求工程师“仅在自己能胜任的领域内提供服务”，但是，一位经理可能会要求工程师去做他认为自己的资质所不能胜任的某项工作。准则3要求工程师“仅以客观的和诚实的方式发表公开声明”，但是，据罗杰博伊斯乔利说，在挑战者号悲剧发生后，他的老板提醒他，在国会所做的证词中不应该过多地损毁公司。他揭发了莫顿瑟奥科尔没有满足他的对O型环可能的漏洞给予更多检测的要求，公司官员为此而责难他。另外一个冲突的根源是关于保密性的原则。在 NSPE 章程的职业责任部分中，它教导工程师：“未经同意，不得泄露当前的或以前的客户或雇主的商业事务或技术工艺的保密信息。”然而，雇主有时候会要求工程师去做一些从先前雇主那里获得的、可用于谋利的工程项目。 以上简略的探讨足以表明，尽管章程的确明确地回答了许多问题，但是，它们并没有为职业工程师所面临的与雇主相关的所有问题提供一个清晰而明了的答案。在本章中，我们将尝试对那些内含在章程中、应用在雇主与雇员之间的关系上的思想进行解释和扩展。管理者与工程师的关系许多工程师所面临的伦理和专业问题涉及到他们与管理者的冲突。因为教育背景、社会环境、价值观、职业利益、工作习惯和见解的不同，管理层与职业层存在着天然的冲突。最严重的冲突是围绕制定决策的权利而展开的。什么样的决策由工程师作出比较适宜，什么样的决策由管理者作出比较适宜？对于工程师与管理者之间的冲突，我们可以进行更深入的研究。管理者与工程师的不同视角 首先，工程师的确经常在忠诚上体验到冲突。他们既要对职业负责，又要对雇主负责。绝大多数工程师想成为一名既关心公司经济利益，又无异议地执行上司命令的忠诚雇员。用许多工程章程的术语来表述，他们想成为雇主的“忠诚的代理人”。同时，作为工程师，他们又有责任将公众的健康、安全和福祉置于极其重要的地位。这一责任要求工程师，坚持高标准的质量和（尤其）安全的要求。13 其次，许多管理者并非工程师，不具有工程专业技术，因此，他们之间的交流通常是困难的。工程师有时抱怨，他们不得不使用过分简化的语言向管理者解释技术问题，而管理者的确没有真正地理解工程问题。 第三，许多工程师既具有工程师又具有管理者的角色，所以，冲突会在同一个人身上体现出来。例如，罗伯特伦德，挑战者号悲剧发生时的莫顿瑟奥科尔公司副总工程师，既是工程师又是管理者。正如我们在第 1 章中所看到的，在灾难发生前，伦德受制于他的上司，“收起工程师的姿态，拿出经营的气概”采取了经营的立场，而不是工程的立场。管理者与工程师的关系的性质对于工程师与管理者之间关系的性质，研究者们看法不一，我们了解主要的两种观点：第一种认为，在管理者和包括工程师在内的职业人员的观点之间存在着巨大的鸿沟。管理者和公司有着不利于尊重负责任的职业人员的道德承诺的倾向。 首先，组织风气不允许在公司管理者的决策中真正的道德承诺起到任何的作用，特别是很大的作用。一个人可以拥有她所选择的个人的道德信念，只要这些信念不影响到在工作场所的行为。她必须学会将个人良心与组织行为区分开来。一方面是道德原则，另一方面是私利，在这两者之间，管理者更喜欢以折衷的方式来思考。那些真正的道德顾虑，在管理决策中所起到的作用是非常小的。伪劣产品之所以是坏的，这是因为它们对公司的公众形象最终是有害的；环境破坏也是糟糕的，因为它会影响买卖或最终影响到作为消费者的管理者自身。 其次，把对于同事和上司的忠诚视作管理者的基本品德。 第三，为了保护自己、同事和上司，责任的界限被蓄意地模糊。为避免责任，在制定困难而富有争议的决策时，一位成功的管理者总是会尽可能地让更多的人参与，这样一来，当出现问题时，他总是可以指责他人。保护和掩护老板、同事和自己的考虑取代了所有其他方面的考虑。 根据这种对制定管理决策的描述，专业谨慎变得无足轻重了。在这样的氛围下，坚持原则的职业人员除了不服从组织外别无选择。如果工程师在这种组织环境下工作，那么他们的专业的和道德的关注将很少有获得尊重的机会。不过这种观点也的确提出了一些制定管理决策的特征： 1. 管理者对组织的利益有一个很强（也许高于一切）的关注。组织利益主要是以经济的术语来衡量的，但是，它也包括一个良好的公众形象及相关的应对危机的运作。 2. 管理者很少具有超越他们对组织所认知的责任的职业忠诚。 3. 管理决策的制定涉及到在相关的考虑中作出妥协。道德考虑仅仅是其中的一种考虑。通常管理者是不会认真地考虑伦理问题的，除非这些道德问题能够被转化为影响公司利益的因素（例如，公众形象）。另一观点对工程师与管理者之间的关系，有着不那么令人沮丧的结论。 首先，在大型组织中，工程师和管理者之间的区分并非总是清晰的。在被认作“纯粹的专职工程师”与“纯粹的管理者”之间可能存在着两级、三级甚至四级的组织。有时候组织中的一些“班组长”（那些管理46 位纯粹工程师的人）将自己定位为管理者，但其他人却把他们看作“纯粹的工程师”。 其次，工程师与管理者之间立场上的差异都是一致的。要成为好的管理者，工程师要在三个方面改变他们的立场： 1. 工程师必须少关注一些工程细节方面的问题; 2. 工程师必须形成更宽广的视野，来容纳非工程考虑的因素; 3. 工程师必须对人的关注胜过对物的关注。 第三，绝大多数管理者和工程师承认在安全事务，通常在质量问题上，工程性意见应当具有优先权。对于在大型组织中工程师与管理者之间的关系，这两种观点都给出了较为准确的描述，对此，我们不想作出定论。两份报告都有一些正确的描述。一方面，一些工程师把管理者看作不关注道德，不尊重工程师职业诚实的人。另一方面，大多数工程师对他们与管理者的关系是满意的。然而，在制定决策的情景中，相比于仅仅描述工程师与管理者之间的关系，我们更关心的是，我们应该怎样确定一条分界线，来区分什么样的决策应该由工程师做出，什么样的决策应该由管理者做出。恰当的工程和管理决策工程师和管理者的职责对这一问题的回答，首先必须描述工程师和管理者在组织中的特定作用，以及与这些不同作用相对应的观点。 工程师在组织中的主要作用是使用他们的技术知识和技能来创造对组织及顾客有价值的产品和工艺。但是，工程师也是职业人员，他们必须坚持本专业业已确定的标准，并应当以此指导技术的应用。因此，工程师具有双重的忠诚：对组织的忠诚和对职业的忠诚。在质量问题和安全问题上，他们对职业的忠诚超过了对直接雇主的忠诚。此外，他们还有一种谨慎的倾向，甚至宁可在事关安全问题上错误地持有保守立场。例如，在挑战者号事件中，尽管工程师的推断表明可能存在着严重的问题，但他们的确没有在低温下O型环性能的确切数据。所以，他们反对发射。管理者的作用和随之而来的视角是不同的。他们的作用是指导组织的活动，包括工程师的活动。在严格意义上，管理者不是职业人员。他们更喜欢受本组织内的流行标准以及在某些情况下可能受自己的道德信念的支配，而不愿受超越他们组织的标准的支配。管理者把自己看成组织的看门人，主要关心组织当前的和将来的生存状况。生存状况的好坏在很大程度上是以经济术语来衡量的，但是，这也包括诸如公众形象和雇员的精神状态之类的考虑。 管理者与工程师思维方法是不同的。管理者倾向于将所有相关的因素都先列举出来，然后，在它们之间相互平衡并得出一个结论，而不是象工程师那样根据职业实践和标准来思考问题。为了降低成本，管理者感受到很大的压力，并且他们可能会认为，工程师有时候为了追求安全而走得太远，以致牺牲了诸如成本和市场的考虑。与此形成对比，工程师则倾向于把与设计相关的各种因素做一个序列排列，在考察任何因素之前，必须首先满足安全和质量的最低要求。尽管工程师在某种程度上可能也愿意在安全、质量与其他因素之间谋求平衡，但是，在与管理者的协商中，他们更倾向于认为，他们拥有一种坚持安全和质量标准的特殊责任。他们通常强调：一个产品或工艺绝对不能违反既定的工程标准。这些考虑表明了两种决策之间的区别两种决策一种是我们所称作的恰当的工程决策（proper engineering decision，PED），这种决策应该由工程师作出，或从工程的立场作出；另一种我们称其为恰当的管理决策（proper management decision，PMD），这种决策应该由管理者作出，或从管理的立场作出。这两类决策的过程可描述为如下特征： PED：一项应该由工程师作出，或者至少受职业工程实践支配的决策，这是因为，或者（1）它包含了需要工程专家意见的技术事务，或者（2）它服从于工程章程中的伦理标准，尤其那些要求工程师保护公众健康和安全的标准。 PMD：一项应该由管理者作出，或至少受管理因素支配的决策，这是因为（1）它涉及到与组织的生存状况相关的因素，诸如成本、计划、营销、员工士气和福利，以及（2）该决策并不会强迫工程师（或其他职业人员）做出有悖于他们的技术实践或伦理标准的违心的妥协。对工程决策和管理决策特征的描述中，我们特别关注以下几点：1. 对PED 和PMD的描述表明，管理决策和工程决策区别的依据是在决策过程中占支配地位的标准和实践。2. PMD清晰地表明，当两种标准处于实质性的冲突时，管理标准不应该超越工程标准，尤其在事关安全甚至事关质量的问题上。然而，何谓“实质性的冲突”往往是有争议的。除了可接受的安全或质量的考虑外，如果工程师还想管得更多，那么他们的判断是否应该胜出，这就很难说清楚了。3. PMD规定，一项恰当的管理决策不仅绝对不能强迫工程师违反他们的职业实践和标准，而且也绝对不能强迫其他职业人员这样做。尽管这里的重点主要在于区分工程决策和管理决策，但对一项恰当的管理决策的说明必须包含禁止违反职业标准的条款。即使决定权完全取决于管理者，但人们通常希望听到工程师给出的建议。许多管理决策可以从工程师的建议中获益。即使在安全方面不存在问题，但在诸如设计、比较设计方案以及在如何使产品更具吸引力的方面，工程师可以做出重要的贡献。典例性和非典例性的例子 上述两种描述并没有对一些术语作出定义。对 PED的描述没有定义“技术事务”，当然也没有定义“健康”和“安全”。对 PMD 的描述并没有充分地说明那些属于管理考虑的典型因素，而仅仅列举了“与公司状况相关的因素，诸如成本、计划、市场营销、员工士气或福利”。对 PMD 的描述要