任务4 作出正确的决策（课后练习题参考答案）一、单项选择题1、C 2、B 3、C 4、C 5、A 6、A 7、A 8、B 9、A 10、B二、判断题1、错 2、对 3、错 4、对 5、错 6、对 7、错 8、对 9、错 10、对三、简答题1决策在组织中有什么重要作用？随着现代科学技术水平的不断提高，市场竞争日趋激烈，影响组织运行的因素变得十分复杂，因为单凭个人经验或主观判断进行决策，是不能适应激烈多变的竞争环境的，管理者也难以作出正确、科学的判断。可以说，管理者科学、理性的决策等于成功了一半，可见，决策对企业具有非常重要的作用，其重要性具体体现在：决策决定了组织的生存和发展决策涉及组织生活的方方面面，大到组织的总体发展目标，小到日常管理工作中出现的问题，任何一个决策的正确与否都会影响到组织的正常运作。正可谓“一着走错，全盘皆输”。中外许多企业的沉浮经历，足以成为有力的佐证。因此，每一个决策者必须清醒认识和估计各种情况，以更好地把握其变化规律，制定出科学、正确的决策，保证组织的持续发展。决策是组织各项管理职能部门运行的依据决策是管理的重要职能之一，决策也是各项管理职能部门运行的依据。决策是一个方案，为各职能部门和全体员工指明努力方向和目标。没有正确的经营决策，各职能部门就无法正常发挥功能，职能造成组织活动的无序甚至混乱。正确的决策是组织可持续发展的保证在科学技术发展迅猛、信息膨胀的今天，各种各样的情况层出不穷，任何组织都需要随时根据实际情况，及时、准确和科学地作出正确的决策，以适应社会，求得发展，否则只能面临被淘汰的命运。 2. 决策有哪些程序?要做出一个正确的决策，管理者需要自觉地遵循以下六个步骤：1.认识决策需要决策过程的第一步就是要认识决策需要。一些刺激因素通常会激发起决策需要的意识。当组织环境中发生的变化带来了新的机遇或者威胁时，这些刺激因素就会显现出来。除了来自于外部环境中的变化，激发决策需要的刺激因素还可能来自于组织内部管理者的行为。一个组织拥有大量的技术、能力和资源，而这些因素都掌握在企业员工和营销、生产以及研发等各个部门手中，积极寻找机会利用这些能力的管理者往往能够创造出决策需要。因此，在认识决策需要的过程中，管理者既可以在决策需要形成之后对其进行认识，发挥被动反应作用，也可以主动创造决策需要，发挥积极前摄作用。但是，不管主动还是被动，重要的一点是，他们必须认识到决策的需要，并以一种及时和恰当的方式做出反应。2.拟定备选方案认识到决策需要之后，管理者必须拟定一组可行的备选行动方案，用来应对出现的机遇和威胁。管理专家引证道，没有恰当地拟定不同的备选方案并对其进行分析是许多管理者有时候做出错误决策的原因之一。3.评估备选方案一旦管理者拟定出了一组备选方案，他们既要对每一种方案的优点与缺点进行评估，要客观地评价这些备选方案，关键是要准确地定义机遇和威胁，然后确定出可能对解决问题或者利用机遇的备选方案选择产生影响的决策标砖。做出不良决策的原因之一就在于管理者没有确定对于达成一项决策很重要的决策标准。一般来说，成功的管理者常要使用四个标准来对支持或者反对某一项备选行动方案的理由进行评价：合法性。合乎道德。经济可行性。实用性。4.在备选方案中进行选择在对备选解决方案组进行详细分析之后，下一项任务就是对不同的备选方案进行排序（依据上面所讨论的各项标准），然后从中做出选择。在对备选方案进行排序时，管理者必须确保所有可获得的信息都纳入考虑范围之内。但是，正如太阳微系统公司的案例所表明的，获得一项决策所需要的全部相关信息并不意味着管理者拥有的信息是完全的。在大多数情况下，信息都是不完全的。5.实施选定的方案在选定了最佳备选方案之后，就需要将其予以实施。在实施方案的过程中，还需要做出许多后续的相关决策。一旦确定了一项行动方案（比如开发新的系列女装产品），那么，在实施该方案的过程中还需要做出成千上万的后续决策。这些后续决策可能包括招聘服装设计师，购买布料，寻找质量可靠的制造商，以及和服装店签订新产品的销售合同等。6.从反馈中吸取经验和教训决策过程的最后一个步骤就是从反馈中学习。有效的管理者总是善于对过去的成功或者失败进行反思，并从中吸取经验和教训。不对决策结果进行评价的管理者不仅不能从经验中有所收获，相反，他们还会停滞不前，甚至有可能一而再、再而三地犯同样的错误。为了避免这些问题，管理者必须建立起一种从过去决策的结果中进行学习的正式程序。这种程序一般应包括以下几个步骤：将实施一项决策后的实际结果与期望的结果进行比较。分析为什么有些决策期望落空了。从中总结出有助于未来决策的指导方针。善于从过去的失败和成功中总结经验教训的管理者能够不断地提高自己的决策质量和决策水平。对决策结果进行评价的过程，就是一个大量学习的过程。所以，对决策结果进行评价能够为组织及其管理者带来巨大的收益。3非确定性决策有几种准则?同一事件采用的决策准则不同会有不同的结果吗？决策的事项存在着几种自然状态，但自然状态可能出现的概率无法预测，对这类问题的决策主要是以决策者的经验和主观意志来判断，这种决策称为非确定性决策。同一方案，由于不同的人所采用的决策准则不同，决策的结果也会不同。不确定性决策常用的准则有：悲观准则、乐观准则、遗憾准则和等概率准则。同一事件采用的决策准则不同会产生不同的结果。 4什么是德尔菲法？名义群体法和头脑风暴法都要求管理者聚集在一起，以形成创造性的想法，共同参与问题的解决过程。但是，如果管理者分布在不同的城市，甚至分布在世界各地，无法进行面对面的交流，这种情况下他们又该怎么办呢？视频会议是一种解决方法，它可以把远距离的管理者聚集在一起，然后运用头脑风暴法进行群体决策。另一种方法就是德尔菲法，这是一个创造性地解决问题的书面方法。德尔菲法的应用程序是这样的：群体领导者把需要解决的问题以及参与的管理者将要加答的一系列疑问以书面形式列举出来，制成问题调查表。把这份问卷发送到对这方面问题最为了解的管理者和专家手中，要求他们提出解决方案，并将问卷返回给群体领导者。高层管理者团队对这些反馈回来的问卷进行记录和总结，然后把相关结果以及需要回答的附加问题再次发送给上述管理者和专家。重复进行上述过程，直到参与者基本达成一致意见，并且最适宜的行动方案已经能够清楚地显现出来了。5什么是头脑风暴法？头脑风暴法是一种群体解决问题的方法。运用这种方法时，管理者们聚在一起，提出各种各样的备选决策方案并对这些方案进行讨论，最终从中确定出一种方案。一般来说，这种方法需要5到15名管理者组成一个非公开的会议小组，然后按下列程序进行：由一位管理者对小组需要讨论的问题进行大致的描述。群体成员分享各自的想法，提出各种备选行动方案。当某一个备选方案被介绍时，不允许群体成员对其提出批评。在全部的备选方案被介绍完之前，每一个人都得保留自己对某方案的评判。群体中的一名成员负责在活动挂图上记录各个备选方案的要点。鼓励组织成员可能地提出任何创新和激进的想法，并且提出的想法数量越多越好。此外，还要鼓励组织成员对彼此的意见进行深入思考。当所有的备选方案都被提出来以后，小组成员需要对每一种方案的优缺点进行讨论，最后形成一个最佳备选方案清单。在解决某些问题时，比如，当管理者想要为某一种香水或者汽车取一个新名称时，头脑风暴法是相当有用的。但是，有时候管理者个人独立思考能够产生更多的备选方案。之所以出现这种群体生产能力反而不如个人的现象，主要原因似乎是所谓的生产阻碍，因为群体成员不可能同时搞清楚所有备选方案的来龙去脉，不可能总能提出其他新的想法，不可能对曾经思考过的问题总是记忆犹新。案例分析（一）黄先生的选择黄先生的决策是否合理？为什么？黄先生如果不改变小旅店的经营策略，可能会影响小旅店的生存和发展。主要原因是：（1）顾客需求的理解有误是导致小旅店经营不理想的主要原因。（2）旅游局对当地旅客的调查结果显示：78%的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施，但黄先生认为游客真正需要的是朴实且方便的房间。（3）越来越多的人把旅游作为一种放松身心的重要方法，市场潜力巨大，旅店业大有可为。可见，黄先生决策的科学与否决定着小旅店的命运。 (二) 如果你是管理咨询师？如果你是西尔弗斯坦，那你应该怎么做呢？西尔弗斯坦曾经直接询问了首席运营官和首席执行官，两人都宣称他们想要“一位外部人帮助他们摆脱现在的思维局限，进行创新思维”。显然，在这个公司中，首席执行官和首席运营官的决策受到了思维的阻碍。他们希望西尔弗斯坦除了提出创造性的想法外，更重要的是提出方案的具体实施方法和实施效果，可以更直接的帮助他们作出决策。根据决策的六个步骤，西尔弗斯坦在想首席执行官和首席运营官提出自己的方案时，应包含对这个方案作决策的六个步骤所需要的全方位信息，以帮助他们摆脱思维上的局限，更好的作出决策。（三）刀刃上行走1.面对电子行业的低迷时期，NEC、东芝和富士通等公司的高层管理者在采取应对措施的时候，表现出了什么样的思维定势？你认为他们的思维倾向对于他们有效进行决策是有利的还是有害的？为什么？面对电子行业的低迷时期，NEC、东芝和富士通等公司的高层管理者在采取应对措施的时候，没有考虑到问题的症结所在，而是习惯于认为只要缩减成本就能度过危机。他们虽然认识到了决策的需要，但却只是去缩减成本，而不是搞清楚决策的关键。他们的思维倾向对于他们进行决策是不利的。因为他们的思维定势将每一次决策都一味的转化成为缩减成本，而没有去分析成本增加的具体原因。根据分析人士的观点，仅仅缩减成本是不够的，关键在于公司核心业务的打造，而NEC等却忽视了这一点，尽管，缩减成本无论如何对企业也都是有好处的。2.这些IT领域的精英们怎样做才有可能把他们目前面临的问题转化成机遇？这些IT精英们最重要的是，找到并关注于自己的核心业务领域，突出核心优势，在某一领域内占据领先地位，而不是面面俱到，导致成本大幅度增加，甚至拖累企业的核心业务。实践与操作 （略）