奥利安食品公司案例分析报告一、 背景介绍奥利安是美国一家水果和蔬菜批发公司，业务遍布全美。在美国西部，奥利安在加利福尼亚的弗雷斯塔和俄勒冈州的伯恩斯各有一个地区性配送中心，向附近的基层仓库或地方仓库供货，再由基层仓库将货物供给邻近的零售店。弗雷斯塔配送中心的库存能力是50，000担，伯恩斯配送中心的库存能力是15，000担。每个配送中心的周转次数为8。这两个配送中心对应负责发货的基层仓库所在地 / 基层仓库当前每年货物吞吐量 / 运输成本见下表：地区配送中心基层仓库年吞吐量/担运输成本/美元弗雷斯塔洛杉矶110，000104，485菲尼克斯60，000163，280盐湖城35，000131，871旧金山84，00066，612伯恩斯波特兰43，00054，470比尤特5，00015，846西雅图56，000115，710合计393，000652，274奥利安的货物现在由签约的卡车运输公司负责从地区配送中心送往基层仓库。合同规定整车运量平均为30，000磅（300担），每公里运费为1.30每元。现在的运输线路由承运人负责选择，但奥利安有权指定运输路线。当前伯恩斯的配送中心已接近库存极限。如果要扩建，每增加10，000担货物的储存空间需要支出300，000美元。奥里安的高层管理人员正在考虑合并弗雷斯塔和伯恩斯仓库，新的仓库会放在内华达的里诺。这样的合并会带来2，000，000美元的一次性成本，但合并后总的库存有望减少40%。据估计，每年税前库存成本是35%，一般性产品组合100磅货物的标准成本是60美元。西部地区基层仓库吞吐量五年内的预测值如下：基层仓库年吞吐量/担洛杉矶132,000 菲尼克斯84,000 盐湖城56,000 旧金山105,000 波特兰57,000 比尤特15,000 西雅图79,000 合计:528,000 现在，奥利安新任的运输经理安妮塔需要进行的项目是清理西部地区的配送业务,优化当前的分拨活动。根据这个案例提供的有关参考信息，围绕以下三个问题，我们小组各成员先自行做出方案，然后利用上课中午休息时间共同讨论和分析，制定出最终提交方案。二、问题分析1安妮塔是否能改善当前的分拔活动?根据奥利安西部地区的分拨活动的现状，我们从以下三方面思路进行分析，得出的结论是安妮塔可以改善当前的分拔活动：1) 按指定的最短路线按距离计算运输费用。每年可节省22216美元,3.4%的运输成本2) 提高货物周转次数。减少仓库库存,节约库存成本,同时可以减轻基层仓库和配送中心的库存压力3) 可考虑货物由供应商直接运往基层仓库，取消地区分拨中心 详细分析：1) 按指定的最短路线按距离计算运输费用：使用Log ware软件，计算出从地区配送中心到基层仓库的最短路程。v 弗雷斯塔(34) - 洛杉矶(45)v 弗雷斯塔(34) - 菲尼克斯(49)v 弗雷斯塔(34) - 盐湖城(25)v 弗雷斯塔(34) - 旧金山(30)v 伯恩斯(14) - 波特兰(5)v 伯恩斯(14) - 比尤特(10)v 伯恩斯(14) - 西雅图(1)配送中心（起点）基层仓库（终点）现在指定运输路线运输成本差额(美元)当前年吞吐量/担运输成本(美元)最短路程(英里)运输单价(美元/担)运输成本(美元)弗雷斯塔洛杉矶110,000 104,485 219110,000/300=366.7104,399 -95 菲尼克斯60,000 163,280 588152,880 -10,400 盐湖城35,000 131,871 815123,644 -8,263 旧金山84,000 66,612 18366,612 0 伯恩斯波特兰43,000 54,470 29354,583 126 比尤特5,000 15,846 67614,676 -1,199 西雅图56,000 115,710 467113,346 -2,385 合计393,000652,274 630,140-22,134 -3.4%备注：219*366.7=104,399从以上计算结果可看出，如果奥利安要求承运商按指定的最短路线从配送中心送货到基层仓库并按距离计算运费的话，每年可节省22134美元（总成本3.4%）的运输成本。2）提高货物周转次数，减少仓库库存现在配送中心的年周转次数为8，即货物平均1.5个月才周转1次。在年销售量（在这里可以吞吐量为参考）一定的情况下，如果能提高货物的周转次数，可以减低库存水平，节约库存成本（库存周转次数=销售金额/存货平均余额）由于案例里没有对周转次数提供更多可考虑的条件，作为一种思路，分析周转次数的提高对物流成本的影响， 在这里以较理想化的情况，每年发出整车的数量为周转次数（即一整车的量为每个仓库的平均库存量）进行分析（整车的状态下运输成本可认为不变）：起点基层仓库当前年吞吐量/担现在提高周转次数库存成本差额/美元平均库存/担库存成本/美元整车量(年周转次数)发车频率(天/次)平均库存(/担)库存成本/美元弗雷斯塔洛杉矶110,000 13,750 288,750 367 1 300 6,300 -282,450 菲尼克斯60,000 7,500 157,500 200 2 300 6,300 -151,200 盐湖城35,000 4,375 91,875 117 3 300 6,300 -85,575 旧金山84,000 10,500 220,500 280 1 300 6,300 -214,200 伯恩斯波特兰43,000 5,375 112,875 143 3 300 6,300 -106,575 比尤特5,000 625 13,125 17 22 300 6,300 -6,825 西雅图56,000 7,000 147,000 187 2 300 6,300 -140,700 合计49,125 1,031,625 2,100 44,100 -987,525 -95.7%从以上结果看出，如果能有效提高货物周转次数，库存成本可减低。3）可考虑取消地区分拨中心，由供应商或进口商直接把货物运往基层仓库，再送往零售店。 与2）相同，由于没有更多的条件可以在案例中得到，3）也只是一种优化分拨活动的思路在这里提出，并未能进行详细的数据分析，得出具体的结果。不过，从一般的物流链分析的观点来看，减少物流的环节可以节省成本，加快货物流转速度。就本案例来看，单从货物存储，送货的功能上看，地区配送中心和基层仓库发挥的作用很类似。如果可以取消地区配送中心，由供应商直接运往基层仓库，供应链上减少了一个环节，理论上可以节省库存成本（起码节省了原来两个配送中心的大部分库存量），减少货物的流动时间（节省供应商到配送中心的运输时间和配送中心的处理时间），提高供应链的对市场的反应速度。当然,实际操作上,我们还需要考虑 包括配送中心是否还具有基层仓库不能代替的功能，主要的供应商(或进口口岸)的位置到基层仓库的运输费率/运输时间,基层仓库的库存水平是否需要调整，基层仓库的最大库存能力等多个影响因素，才能确定此方案是否可行。物流链的对比:现在： 供应商配送中心基层仓库零售商消费者取消配送中心： 供应商基层仓库零售商消费者2扩建位于俄勒冈州伯恩斯的仓库会带来什么收益?通过分析，扩建伯恩斯仓库可带来如下的收益：1） 解决未来五年内，伯恩斯配送中心库存能力不足（溢仓）的问题2） 比较把配送中心合并到里诺的方案，使用现有配送中心可使货物更快运送到基层仓库，节省运输时间和运输费用。详细分析：1） 扩建可解决未来五年内，伯恩斯配送中心库存能力不足（溢仓）的问题根据西部地区基层仓库吞吐量五年内的预测值计算出两个配送中心对应的最低库存能力要求：起点基层仓库年吞吐量/担弗雷斯塔洛杉矶132000弗雷斯诺最大库存能力: 50000菲尼克斯84000平均库存:47125(=377000担/8次)盐湖城56000剩余库存能力:2875旧金山105000小计:377000伯恩斯波特兰57000伯恩斯最大库存能力: 15000比尤特15000平均库存:18875(=151000担/8次)西雅图79000剩余库存能力:-3875小计:151000即溢仓:3875担合计:528000总差异:-1000也就是说，要对应未来五年基层仓库的吞吐量的增长，伯恩斯配送中心最少还差3975担的库存能力，而两个配送中心整体上也存在1000担的库存能力缺口。而且，以上基层仓库吞吐量的预测值只是一个平均数，根据实际操作经验来看，日常库存量会有一个上下波动变化，仓库需要预留更多的空间对应库存的上升，因此配送中心的实际库存能力缺口会大于以上计算结果。主要的库存缺口在伯恩斯配送中心，对它进行扩建可解决以上问题。由于扩建伯恩斯需要一定的成本投入以扩大存储能力，那么，在现有的分拨活动的基础上，是否有办法使总的物流费用不增加或以较低的费用去解决存在的溢仓问题？ 我们小组经过讨论提出三个可行的方案：*以下方案涉及的仓库扩建费用按20年平均摊分；扩建费用按吞吐量预测值计算方案一: 将伯恩斯溢仓的2875担货物交由弗雷斯塔分拔,此为到波特兰的货物（在到伯恩斯负责配送的三个基层仓库中，弗雷斯塔-波特兰的距离最近），余下的1000担由伯恩斯自行扩建解决。每年的物流费用变动：弗-波增加的运输费用: 45612 0.00433元*(751-293)*2875担*8次=45612元扩建费用:1500 300000元/10000担*1000担/20=1500元合计（美元）:47112 *弗雷斯塔-波特兰的最短运输距离为761英里，伯恩斯-波特兰的最短运输距离为295英里方案二: 所有溢仓的3875担货物均通过扩建伯恩斯仓库自行处理。每年物流费用变动:扩建费用:5813 300000元/1