七匹狼事例：解决渠道矛盾培育网络经销商根源：中国经营报，整剪发布：衣饰衣饰网,www.fz360.cn传统渠道进军电商，电商渠道开始加紧综合化路线，并踊跃笼络传统品牌商入驻。在这样的电商大潮中，传统品牌怎样将电子商务归入到自己的渠道战略中来是很多传统品牌的老板们思虑的问题。是依靠自己别开生面，仍是利用现有电商渠道做好网络分销？传统衣饰品牌七匹狼的做法是“先放水养鱼，再对大经销商进行招安帮助”，这样的实践未必是一个最好的模式，但也许能给意欲进军电商新渠道的传统公司带来一些启迪。大部分传统品牌在涉及电子商务的过程中，总会碰到内外两大矛盾：外面的电子商务渠道和经销商渠道的矛盾，内部的电子商务部门与其余部门的矛盾。“这是由于电子商务作为新业务，并无厘清与传统渠道和业务部门的利益关系。”七匹狼实业股份有限公司电子商务中心(以下简称七匹狼电商)总监钟涛指出。据认识，昨年，七匹狼在淘宝系平台上的销售额达到了6.2个亿，这样的成绩正缘于七匹狼电商有效的策略：先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持。渠道策略：招安“五虎大将”从2008年开始，七匹狼的产品已经开始在淘宝上销售了。那时候，大部分传统品牌商还没有对电商渠道引起重视。当时，网络上销售的主假如库存货或者蹿货来的商品。“我们的策略是扶良除假。”钟涛表示，当时七匹狼自己还没有涉及网络销售，也没有经验。所以，关于网上销售七匹狼产品的网店，只需其不卖赝品，价钱，拿货渠道等，公司都不加干预。与此同时，七匹狼电商也在淘宝平台上开设了自己的旗舰店。目的是认识这个市场的规则，只有在市场中营运，才能知道谁做得最好。经过渠道乱战，淘宝系平台上2010年就发展起来5个大的经销商，其均匀一年的回款量在3000万元，营业额差不多在5000多万元，七匹狼将其称为“五1/4虎大将”。在2010年后，七匹狼电商开始以网络渠道经销受权的方式，对渠道进行梳理规范，同时对“五虎大将”进行“招安”。七匹狼的网络渠道受权分为三个层次：第一层是基础受权，回款达到500万元即可获取基础受权，中级受权是回款量在1000万元，高级受权是3000万元。实质上，不论是“五虎大将”仍是其余层次的受权，这些网店发迹都是经历蹿货、廉价竞争等问题。“而在拿到受权后，经销商若再有蹿货、卖假等行为，就会杀无赦。”关于网络经销商的管理，其实不可是是简单的受权。以“五虎大将”为例，最先，这几个大经销商同在淘宝平台，经常会打价钱战。被招安后，七匹狼电商部门开始发掘他们各自的优势，帮助他们找到自己的差异化，这些大经销商有的善于休闲产品，有的善于商务类产品，有的善于用户数据分析。找到各自的优势今后，钟涛对这些经销商进行了有针对性的指引。比方某家经销商善于卖裤装，那么他的任务就是盯住市场上销售业绩最好的敌手，跟从对方的变化。假如该经销商的裤装品类高出了最先的预期销售额，七匹狼电商会就这个单品独自给其返点。而另一家大经销商的优点是做库存，那么七匹狼电商就针对其特色加以帮助，库存来了今后优先分给他。七匹狼还有近似于线下加盟店的“大店帮助计划”，即独自返点。据钟涛介绍，在线下，某些大区的经销商会在当地做一些品牌推行的活动，这样的营运开销总部会担当30%。线上的“五虎大将”也被视为大店，七匹狼会对他们的优势进行发掘后，有针对性地进行帮助，这样他们就愿意一致对外了。产品策略：不做网络专供款很多传统线下品牌为认识决线上线下渠道矛盾，采纳了线上创办新品牌也许线上生产网络专供款的策略，而七匹狼其实不这么做。钟涛指出，那些线上线下矛盾比较严重的传统品牌，由于线下经销商库存压力比较大，而线上旗舰店在线下经销商有大批库存压力的情况下，已开始卖新品或是折扣比线下要低很多，这才会引起线下不满，进而引起线上线下的矛盾。2/4七匹狼的线下线上矛盾不显然，这与七匹狼的线下模式相关。据认识，七匹狼依靠加盟店扩大，依据其政策，加盟店假如3年不赚钱，总部就要收归直营，第二年不赚钱就要被看守。所以，七匹狼的线下店全国只有1000多家。在这类情况下，线下经销商经常不肯意囤货，假如能卖掉150件，经常只进100件，这样会防范因库存压力带来损失。而线下库存压力小，关于线上的折扣销售就没有那么敏感。七匹狼的电商部门也其实不专门的针对网络设计生产网络专供款。在传统线下渠道，经销商会依据不一样样的地区开销特色进行选货。钟涛指出，在互联平台，每个渠道的用户也有差异性，不一样样的经销商也有各自所善于的品类。而七匹狼整个公司的SKU足够多，每个线上经销商也会依据平台特色和所长来选货。网络空间固然是无量的，但经过测算，淘宝平台上一个店面最优的款数是200270款。所以，不一样样经销商选出来的样式仍是有很大差异。其余，线上有些款，线下店面是没有的，这其实不是专门生产的网络专供款。这类款型产生的门路有两个：一是某些款可能有太另类等原由，线下销售其实不好，而线上的聚合效应却能把喜爱这款产品的顾客聚合起来，将这同样式变为线上专卖；另一门路是，大经销商发现竞争敌手也许网络品牌某款产品销售较好，即可提出将这个样式汲取成七匹狼线上专有的样式。从“独立团”到“文工团”记者在天猫平台上看到，七匹狼电商也开设了自己的官方旗舰店。从页面设计和产品配置上看，这家店不只担当了销售任务，更多的担当了品牌宣传的任务。“我们要把官方旗舰店的销售额控制在30%之内。”钟涛指出，要搭建互联网上的可控分销系统，必然形成一个金字塔式的销售系统。位于塔尖的是旗舰店，可是塔基应当是由业绩成长性优秀的受权店构成，中间是“五虎大将”这样的大经销商。假如旗舰店的销售量增加过快，而使其余商铺增加迟缓，就会形成一个柱状系统，固然旗舰店业绩可观，但品牌在整个互联网市场中所占的份额就有限。3/4很多品牌公司为了帮助自己的电商渠道，经常是自己亲力亲为，不只是自己官方旗舰店，包含其余各个平台上的销售都由电商部门一力达成。在钟涛看来，这样方式属于“重”模式。“昨年6.2个亿的销售额假如所有都由七匹狼电商自己达成，需要的客服至少要2000人。”钟涛指出，一个品牌的电商部门不可以做成重模式，而是要将分销系统搭建好并进行管理。但电商部门也会先有所试一试，比方七匹狼在天猫上开旗舰店，同时也在京东、1号店等各个开放平台上去开店也许供货。在钟涛看来，只有自己先去试一试，才知道该平台的用户特色、规则、销售增加情况等。在实践中认识每个平台今后，对经销商就简单管理了。在很多传统公司中，电商部门不是崭新的事业部，就是独立的公司。钟涛以为，传统品牌的电商部门角色必然要跟着渠道的规模而进行转变，“最先是独立团，自己建立团队，老板给货，给政策，自己杀出来做出规模；第二步应当是保安团，要对市场上的渠道进行规范，变身为一个执法者；第三步是文工团即先把方向定好，此后树典型，做表彰，拉动权益分派。”所以，电商部门要做网络渠道的管理者，自己需要先定好战略，此后让每个受权经销商履行自己的战术。4/4