工程施工准备工作实施方法施工准备阶段是指工程中标后，至主体工程全面开工的阶段。 在此阶段需重点做好工程实施的各项准备工作，创造相关条件，进 行充分周密的筹划，为工程顺利实施做好充分准备。一、工程施工准备工作的意义和重要性工程施工准备对整个工程的实施具有宏观控制作用，准备工作 的范围、质量、深度和合理性对于工程实施的成功与否至关重要， 对于发挥企业优势、合理供应资源、加快施工速度、保证工程质量、 降低工程本钱、增加企业经济效益、赢得社会信誉、实现企业管理 科学化等具有重要的意义。二、工程施工准备及管理筹划的工作目标1、量化目标。2、提高认识。3、识别风险。4、理清思路。三、工作原那么1、共同参与。工程准备阶段工作由分公司和工程部共同参与, 公司对工程实施重要问题形成指导性意见，工程部形成实施性意 见。2、系统筹划。工程管理筹划工作是一项系统性工作，需由公 司和工程部两个层面充分考虑相关因素，进行统筹规划，防止局限（6）根据审查结果，二次经营工作的思路及建议等。3、合同文件审查报告。应至少包含以下内容：（1）合同文件交底；（2）工程盈亏点识别分析表；（3）应重点注意的合同履约风险识别及对策；（4）根据审查结果，施工组织和本钱控制应重点注意的问题 及对策；（5）根据审查结果，二次经营工作的思路及建议等。4、工程实施性施组。工程实施性施组是工程施工组织的纲领 性文件，应由工程经理牵头组织编制，充分表达工程的施工组织原 那么、思路和方针，防止空话、套话和照抄照搬技术规范。在施工准 备阶段形成第一版后，经公司分管领导审批全实施。在工程管理过 程中，工程应根据情况的变化对实施性施组进行动态管理，公司要 求至少每季度应由工程经理牵头进行一次梳理和调整。实施性施组 应主要包含以下内容：（1）工程概况；（2）重、难点工程情况及分析；（3）主要工程数量；（4）施工组织总体目标、原那么和思路；（5）施工进度计划及主要节点工期要求；（6）施工强度指标分析；（7）临时工程规划；(8)劳动力、机械设备的组织计划；(9)箱梁、墩柱模板、隧道台车及其它周转材料的组织计划;(10)主要材料数量及供应方案；(11) 土方调配方案，隧道弃硅利用、片石利用方案等；(12)重难点工程施工专项方案；(13)进度保证措施；(14)平安质量主要风险分析及主要保证措施。5、工程基本管理制度汇编。工程管理制度的编制应由工程经 理牵头，组织进行专题分析研究，根据公司的管理要求，结合工程 的实际特点，梳理出应重点卡控的管理关键环节和要点，切忌照搬 公司或其他工程的相关制度，工程管理制度应突出针对性和可操作 性。应至少包含以下内容：(1)平安质量管理方法；(2)进度管理方法；(3)工程技术管理方法；(4)物资管理方法；(5)机务管理方法；(6)合同本钱管理方法；(7)工区管理方法(如有)；(8)劳务管理方法；(9)财务资金管理方法； (10)薪酬分配及经费管理方法;（11）文件信息管理方法等。6、工程管理筹划书：工程管理筹划书为施工准备阶段形成书 面成果的核心文件之一。应由公司筹备领导小组在工程进场十天内 形成工程管理筹划指导性文件（见附件一工程管理筹划指导性文 件提纲），工程部应根据指导性文件的相关要求，由工程经理牵头 组织，在工程进场三十天内编制工程管理筹划实施性文件（见附件 二工程管理筹划实施性文件提纲），实施文件经公司分管施工生 产、合同本钱的领导审批后实施。同时，工程应在工程管理过程中 对筹划书进行定期更新，更新周期不得超过六个月。公司将定期不 定期进行检查和考核。7、工程（标后）预算书：工程（标后）预算书是工程实施成 本管理的纲领性文件，是集团及分公司确定工程盈亏指标的核心依 据，也是施工准备阶段书面成果的核心文件之一。工程（标后）预 算书由分公司工程筹备领导小组组织，分公司工程管理部负责协调 并牵头编制，在工程进场后3个月内完成分公司评审，经分公司经 理审批后上报集团预算管理委员会。分公司工程（标后）预算书编制的主要依据：（1）工程管理筹划实施性文件；（2）工程施工承包合同；（3）合同工程量清单、0#台账；（4）实施性总体施工组织设计、各专项工程实施性施工组织设计、经批准的硅配合比试验报告;(5)业主施工管理及合同变更有关文件规定；(6)集团及长江分公司工程管理方法、集团“四化”从书等相关文件规定；(7)工程(标后)预算管理方法(讨论稿第三稿)、工程 预算管理预算表格填表说明；(8)集团材料集中采购平台材料价格信息；(9)分公司二级材料采购平台价格信息；(10)分公司劳务招标平台价格信息及控制价格信息；(11)集团及分公司资产有关收费标准文件；(12)公路工程预算定额；(13)工程标前预算；(14)工程的合同价格水平、合同环境及主要其它材料的市场 价格情况、本项工程的市场竞争及公司在当地的市场经营策略情况 等。工程(标后)预算书编制职能分工：工程在完成工程管理筹划书实施性文件编制后，由工程经理 组织编制工程(标后)预算书初稿，在进场后40天内按规定向分 公司工程管理部提交工程(标后)预算书初稿、工程管理筹划书 实施性文件、合同文件、工程量清单、实施性施工组织设计、100 章费用预算表、设备配备清单及使用计划、周转材配备计划等基 础资料，由工程管理部牵头并协调分公司各职能部门进行修编和 评审，具体分工见附件三(工程标后预算书分工表)。附件：1.工程管理筹划指导性文件（提纲）;.工程管理筹划实施性文件（提纲）;2 .工程（标后）预算书分工表。附件三：工程（标后）预算书编制分工表负责部门主要工作内容工程管理部组织工程（标后）预算书编制的日常工作并组织会审。汇总形成“工程（标后）预算汇总表01表”，编制工程（标 后）预算评估报告。02表（工程预算工程量清单）、03表（劳务单价统计表）、04表（工程分包明细表）计算，并出具预算意见及依据。05表（材料数量、单价、金额汇总表），06表（石仝、砂浆 单价表）、07表（周转材预算表），08表（设备使用费预 算表）工程数量及摊销工程量复核。资产管理部05表（材料数量、单价、金额汇总表），06表（舲、砂浆 单价表）、07表（周转材使用费汇总表），08表（设备使 用费汇总表）计算，并出具书面预算意见及依据。09表（间接费用预算表）中机手工资、固定资产使用赛、 财产保险费计算并出具书面预算意见及依据。人力资源部09表（间接费用预算表）中员工（含派遣员工）工资及社 保、职工教育经费计算，并出具书面预算意见及依据。党群综合部09表（间接费用预算表）中办公费、差旅交通费、其他费 计算，并出具书面预算意见及依据。财务管理部09表（间接费用预算表）中税金、10表（管理费及其它税 费预算表）计算，并出具书面预算意见及依据。性和片面性。3、形成成果。工程准备工作和工程筹划工作应形成书面成果, 用书面成果指导相关工作。四、主要工作流程工程中标分分公司成立工程筹备小组（含管理筹划小组、工程 预算管理小组）9分公司主要领导组织筹备组进行交底分筹备组与 投标人员、工程管理人员对接令筹备组、相关工程管理人员分模块 开展工作今进场10天内公司筹备组形成工程管理筹划指导文件 进场1个月内工程部形成工程管理筹划实施文件少公司审批后实 施分进场3个月内形成工程（标后）预算书、签订目标责任书少项 目部至少每半年进行梳理更新管理筹划实施文件9公司每半年进 行检查督导。五、施工准备工作的主要内容（一）研究合同文件合同文件包括与业主签订的承包合同、招标文件、投标文件、 补遗书、通用条款、专用条款等有关文件。1、了解合同谈判背景、中标条件等相关信息。2、研究、熟悉合同的主要内容。3、进行风险分析和主要利润来源、亏损项分析。4、研究制定执行合同的策略、重点及考前须知。5、确定二次经营题材，梳理二次经营工作思路。（二）设计文件审查1、深刻理解设计意图及工程实体的功能。2、审查图纸是否充分表达设计意图及实体功能。3、审查施工图设计是否符合国家有关技术、经济政策和规定, 设计标准图、参考图是否作废或错用。4、审查设计资料是否与现场地形、地质情况相符，设计要求 的施工方法是否可行，建设工程与地下构筑物、管线等之间有无矛 盾。5、工程量的复核，建立0#台账。6、图纸差、错、漏及与现场不符合等情况的查找、复核。(1)各专业施工图的张数、编号等与图纸目录是否相符；是 否为正式施工图并经设计单位正式签署；(2)施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是 否明确，三者有无矛盾；(3)平面图所标注坐标、里程和绝对标高与总图是否相符；(4)图面上的尺寸、标高、预留孔、预埋件的位置以及构件 平、立面配筋与剖面有无错误；(5)各专业施工图的轴线、位置(坐标)、标高及交叉点是否 矛盾，平面、大样图之间有无矛盾；(6)图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表 是否相符；(7)线路平面位置和纵向坡度是否符合设计规范，构造物设 计位置是否合理；(8)分项工程数量是否遗漏，汇总数量有无错误，计算工程数量与图纸数量是否相符。（三）施工调查1、施工调查进行之前，工程部应制定具体的调查计划，调查 计划应包含调查工程、调查内容、调查目的、时间节点要求、责任 人等内容。2、施工调查的主要内容：（1）地形地貌；（2）水文水运；（3）气候；（4）地质；（5）交通条件；（6）材料供应；（7）爆破品供应；（8）主要能源；（9）设备租赁；（10）劳动力供应；（11）施工配合；（12）相关方;（13）工程造价；（14）拆迁改移及临建；（15）生活条件；（16）风俗习惯。3、施工调查阶段性完成之后，应形成书面的调查报告，调查 报告应包含调查内容、参与调查人员、调查方式及范围、调查成果、 根据调查结果应采取的措施和建议等内容。（四）相关方的了解和对接相关方主要包括业主、设计（含地勘等）、监理、地方政府、 相关产权单位、第三方检测等单位，应充分了解其组织构建、内部 管理机制、职责分工、主要管理人员基本情况等，与相关主要管理 人员应提前进行工作对接，获取相关信息，建立工作关系。（五）施工条件的创造1、配合地方政府、业主及相关单位，有重点、有计划地做好 红线用地的征迁、改移及临时用地征用工作。2、做好施工场地的控制网测量、原地面复核等测量工作。3、对原材料的试验检验和混凝土的设计、试配及报批。4、编制临时用电方案并实施。5、制定生产、生活用水方案并实施。6、进行便道规划并实施。7、催促施工图纸到位。（六）临时设施的规划和实施1、工程部、工区、分公司现场机构驻地。2、搅拌站。3、试验室。4、预制梁场。5、钢筋集中加工场。6、炸药库(如有)。6、砂石料生产线(如有)。7、其他。(七)生产要素和资源的准备1、人力资源(1)相关管理技术人员(工程部、工区、分公司相关人员)；(2)劳务队伍。2、机械设备。(1)公司自有设备。(2)外租设备。3、物资材料：(1)临建所需物资。(2)主材。(3)周转材料。4、资金：催促业主的预付款到位，开设账户。(A)建立健全规章制度1、根据集团及分公司相关管理要求，结合施工工程经营管理 的需要，制定施工工程管理制度或管理方法。管理方法应充分表达 工程特点及管理实际状况，切忌完全照抄公司或其他工程的管理制 度或管理方法。2、一般来说，工程部应制定以下主要管理方法：(1)平安质量管理方法（2）进度管理方法（3）工程技术管理方法（4）