本项目包括六大部分内容 业绩管理体系使用手册 业绩评审会培训手册 资金成本和营运成本管理的机会与挑战 信贷风险评估手册 成本收益的改善机会 资金成本管理手册业绩管理体系使用手册主要议题1）关键业绩指标的目标和原则2）设计关键业绩指标的主要方法和思路3）一级分行行长关键业绩指标设计4）分支行行长关键业绩指标设计5）分理处主任关键业绩指标设计6）储蓄所主任关键业绩指标设计1、关键业绩指标的目标和原则1） 目标对各岗位人才提供足够的激励，促使其达到改进的目标 更有效地在银行内部配置人力资源 保留并发展职员以建立/提供银行技能2） 原则 评估是基于清晰的关键业绩指标，将整个组织集中在几个和经营目标密切相关的业绩变量上，指定既有挑战性，又切实可行的“需要努力才能实现的目标”。2、设计关键业绩指标的主要方法和思路1） 确定个人关键业绩指标建立综合关键业绩指标的基本原则制定个人关键业绩指标的工作流程分析可倥项目，决定各部门的主要职责根据不同层面岗位的相应职责，确定侧重面不同的关键业绩指标并赋予不同的权重2） 为各项关键业绩指标设立目标制定个人业绩目标的方式制定目标的方法各种方法的优与劣比较与内外部因素相关的关键业绩指标的制定3） 衡量业绩，召开业绩评审会考核业绩方式业绩报告原则获取业绩报告的资料来源与方式制定业绩报告、召开评审会评审会成功因素、考核业绩不同方式选择、各种方式的优劣分析4） 将业绩与激励机制直接挂钩实施激励机制的必要条件不同激励方式的比较根据关键业绩指标得分，确定个人奖金比重，并决定相应行动计划3、一级分行行长关键业绩指标的设计全行业绩评估流程一级分行行长的业绩主驱动力以及所能控制的有关项目根据可控项目，确定一级分行行长的主要职责制定考核一级分行行长业绩的关键业绩指标建立考核一级分行行长的关键业绩指标体系建立分行行长业绩目标、并进行评估，根据评估结果换算成相应积分确定分行行长的奖金比例4、分支行行长关键业绩指标设计实施新的业绩管理对分支行行长业务经营的影响全支行的业绩评估流程确定分支行行长主驱动力和可控项目根据可控项目，确定分支行行长的主要职责制定衡量分支行行长业绩的关键指标分支行行长业务积分的核算方式建立考核分支行行长业绩的关键指标体系建立分支行长业绩的目标评估分支行行长的业绩、根据达标率换算分支行行长的业绩积分确定分支行行长的奖金比例5、分理处主任关键业绩指标设计实施新的业绩管理对分理处主任业务经营的影响分理处业绩评估流程确定分理处主任业绩的主驱动力和可控项目并确定分理处主任的主要职责制定衡量分理处主任业绩的关键业绩指标业务积分的核算方式建立考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系设立分理处主任业绩目标、评估其业绩，换算相应的积分根据得分确定分理处主任奖金6、储蓄所主任关键业绩指标体系 实施新的的业绩管理对储蓄所主任的影响 储蓄所主任业绩评估流程 确定储蓄所业绩的主驱动力和所能控制的项目 根据可控项目，确定储蓄所主任的主要职责 建立考核储蓄所主任业绩的关键指标 业务积分的核算方式 建立考核储蓄所主任业绩的关键业绩指标体系 建立储蓄所主任的业绩目标、并对其业绩进行评估、换算成相应的积分 根据积分，确定储蓄所主任奖金比例业绩评审会培训手册主要议题 1）关键业绩指标要点综述 2）关键业绩指标计算举例 3）关键业绩指标计算演习 4）业绩评审会 5）业绩评审会演示 6）业绩评审会演习 1、关键业绩指标要点综述 全面推广KPI后的最终成果描述 业绩管理流程时间 考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系 目标设置的关键原则 根据关键业绩指标得分，确定个人所得奖金占固定工资*的比例2、关键业绩指标计算举例 制定目标（考虑内部控制因素） 计算KPI得分 业务积分的评分标准 达标率与实际得分之间换算关系 计算奖金3、关键业绩指标计算演习 1）分组讨论一: 制定目标 请根据“关键业绩指标的主要驱动因素表”和“1999年业绩表现及相关假设”，为XX分行分理处制定2000年度及各季度的目标 关键业绩指标 XX分行分理处1999年的业绩表现及有关假设 关键业绩指标目标 制定目标 参考答案 制定关键业绩指标目标 关键业绩指标目标 2）分组讨论二: 计算KPI得分与奖金 练习内容 计算总业务积分 计算各项KPI实际值 计算KPI得分 计算奖金4、业绩评审会 业绩评审会最终成果 - 附录：下一步行动方案 业绩评审会议题一：陈述业绩表现 业绩评审会议题二：差距分析表 业绩评审会议题三：下一步行动方案6、业绩评审会演示 考评人转述考评委员会对受评人的业绩考评意见 分理处主任业绩考核表和激励方案综述 附录：下一步行动方案6、业绩评审会演习 分组讨论三: 1）陈述业绩表现 差距分析表 下一步行动方案 2）储蓄所主任业绩考核表和激励方案综述 陈述业绩表现 差距分析表 下一步行动方案 3）分支行行长业绩考核表和激励方案综述资金成本和营运成本管理的机会与挑战主要议题 1） 项目进程和主要结论 2）某行XX分行收益的现状分析 3）营运成本降本增效的潜力 4）降低潜在贷款风险 5）资金成本管理改善潜力 6）某行下一步行动1、项目进程和主要结论 项目进程 营运成本管理的最终成果 资金成本和信贷风险诊断的最终成果 主要结论 各项举措可给某行带来非常大的业绩提高2、收益的现状分析 1999税前利润比1998年有明显提高，但仍为亏损 XX分行1999年的税前利润亏损原因3、降低潜在贷款风险 要把握降本机会，XX分行需逐步建立科学的成本管理体系 实施关键业绩指标体系将会给某行的管理带来极大的益处 人均业务积分评分依据 达标率与实际得分之间换算关系 其它关键业绩指标评分依据 业绩指标报告举例 其它关键业绩指标评分表举例 业绩积分表举例 通过召开业绩评审会，针对业绩指标结果确定下一步个人行动计划和实施奖励 要成功建立关键业绩指标，某行XX分行应进行的工作4、降低潜在贷款风险 降低信贷风险损失是某行XX分行当前面临的巨大挑战 根据国际上通用的贷款风险损失分析模型，重庆贷款风险损失率远大于1%正常贷款=逾期90天贷款 与国际同业相比，某行的贷款风险损失率偏高 近年来，XX分行已建立了良好的贷款评级系统，能够正确区分贷款风险在此基础上，XX分行实行新的贷款政策，有针对性地减少了对高风险客户的贷款大大降低了贷款风险损失率 某行还应当建立相应的管理机制，以进一步加强信贷管理工作 XX分行还可建立相应的业绩考核机制，鼓励增加对低风险客户的贷款，降低对高风险客户的贷款对不同风险客户贷款，设置不同的单位业务积分 某行还应当加强呆坏帐清收工作，以减少损失5、资金成本管理改善潜力 国际最佳做法的银行的资金管理 XX分行在资金成本管理上会存在的问题 因此，为了提高资金收益，总行应建立资产负债管理中心 1）建立资产负债管理监测系统，定期了解资产负债匹配情况 2）估测利率变动对资金收益率的影响 3）寻求降低利率风险的办法，如：利率调期 4）建立正确衡量业务部门盈利性的考核制度，如：建立订立内部资金拆借利率的机制6、某行下一步行动 业绩管理体系建立后就可开始着手降本增效的各项举措 XX分行推行降本增效举措可能遇到的问题和解决方法 在其它分行推行降本增效举措可能遇到的问题和解决方法 推行关键业绩指标举措的潜在问题及解决办法 推行信贷风险管理举措的潜在问题及解决方法 推行资金成本管理举措的潜在问题及解决方法 关键业绩指标综合得分举例 分理处主任业绩考核表和激励方案举例 将业绩达标情况与激励分配挂钩，并与员工充分沟通，帮助其制定下一步行动计划 根据业绩决定激励方式 关键业绩指标得分决定员工的奖金，非物质奖励和职务升降 员工年终奖金多少将与关键业绩指标得分直接挂钩 奖金占固定工资的比例 反馈考核结果并形成相应发展行动计划信贷风险评估手册 本手册旨在引进国际上通用的信贷风险损失评估方法，介绍了相应的模型分析和会计处理，以供某行借鉴 为了进一步阐明信贷风险损失模型的具体应用和对于工商银行的适用性，本手册还以XX分行为例，详细介绍了数据搜集、抽样调查和模型分析的各步骤，以供工商银行定期监测贷款风险损失主要议题 国际上通常用抽样“跟踪法”分析贷款风险损失正常贷款=逾期90天贷款 1）首先建立贷款逾期分析模型 2）建立逾期贷款呆滞率分析模型 3）最后综合计算贷款风险损失率1、搜集资料资料汇总 确定资料收集对象 跟踪调查正常或逾期不超过90天的贷款表样 确定资料的搜集对象 跟踪调查正常*或逾期不超过90天的贷款表样2、利用贷款逾期分析模型，分析贷款逾期率 1998年实行新贷款政策以来，A级以下贷款不断降低 随着新的贷款政策的推行正逐年降低3、压缩对高风险客户的贷款对一些关键比率的影响成本收益的改善机会主要议题1）撤并网点2）撤并支行3）调整人员排班4）进一步集中采购5）精简管理和支持人员6）减少中间管理层7）建立客户差别服务8）简化工作程序9）开展新的中间业务10）改进成本管理系统1、通过简化繁琐的工作程序可以为XX分行带来约50人富余人力资源，相当于160万元的营业费用 对主要业务流程的初步诊断总结 对公业务流程 简化业务流程工作过程 减少不必要的工作环节 - 举例：出纳付款2、通过开展新的中间业务，可为XX分行带来约500万元的利润 1）收集主要竞争对手中间业务及收费情况 收集国际银行业中间业务及收费情况 帐户类型 最低开户金额要求 每月收取帐户 维护费 可以通过以下方式免交帐户维护费 提供的服务借鉴国际经验，某行可以通过一些举措提高手续费收入 2）根据下列基本原则，确定新开展的中间业务 注重于短期内就有明显效果的举措 避免对客户的负面影响 确保可行性 确保实施设计好的举措方案 获取高层领导的意见和支持3、某行成本管理系统需分阶段地进行改革 XX分行成本管理系统与国际最佳作法比较，在各方面都有很大差距 若不进行组织结构的调整和激励机制的改革，成本管理各项举措都难以达到预期的效果 业绩评估标准