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企业技术创新、研发管理与研发体系建设课程大纲一、企业研发面临的挑战和问题1. 新产品推出的速度没有以前快了(竞争对手比我们快)2. 新产品的质量没有以前稳定了(客户投诉/退货越来越多)3. 新产品的种类/型号越来越多,但赚钱的产品却不多产品4. 产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员抱怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住5. 了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、 汇总、分析机制6. 把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部,而销售人员反馈的需求往往是盲人摸象,发部门被动的开发很多柱子和耳朵出来,客户又不要 7. 企业内部沟通的效率越来越慢(与公司内部人打交道比与外部打交道还困难)8. 研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更9. 市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有10. 项目经理/产品经理有责无权,调不动资源(产品开发只是研发部的事)11. 资源总是不够(研发人员整天忙于救火,还要开发新产品)12. 产品开发是串行的抛砖头式的开发,产品迟迟转不了产(制造部门在转产时提出很多要求)13. 过于依赖技术能人(关键人物离职,产品线就崩溃)O O O O O O企业研发管理需要系统性的解决方案1. 产品开发管理的系统思维2. 技术、样品、产品、商品的区别3. 为什么要把产品开发与技术开发相分离?4. 产品成功的标准是什么?5. 如何理解产品的市场成功和财务成功?6. 如何理解市场驱动产品开发?7. 案例分享:研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系1 ).战略绩效管理、变革管理2).市场管理、产品路标规划、产品上市管理、售前技术支持、市场需求管理3).产品开发流程、产品决策与技术评审、技术开发与预研管理、项目管理、知识管理、研发财经与成本管理4).基于流程的组织架构、研发绩效管理、技术职位体系和任职资格、资源池建设5) .系统工程、需求工程、测试工程、工艺工程、UCD (以用户为中心的设计)、CMMI6).研发IT规划与实施如何建立高效的产品战略规划体系1. 产品市场与产品经理1 ).产品经理的产生、定位及工作职责2).产品经理的能力要求A)市场管理能力B)产品开发管理能力C)商业能力D)跨部门的团队管理能力E) 领导力和人格魅力2. 产品战略规划的活动之一:目标市场选择1) . 发现市场机会A) 发现市场机会(市场需求收集)的 12 种方法B) 分析市场机会的双喇叭口模型2) . 市场潜力的判断3) . 现有产品的竞争分析4) . 确定产品与市场潜力的网格图5) . 确定产品与客户价值网A) 客户分类标准(利润客户与非利润客户、价值客户、战略客户、大客户)6) . 选定要开发的新产品机会7) . 检验选定的新产品机会是否保证市场的成功A) ANSOLF 矩阵的应用B) 产品扩张策略3. 产品战略规划的活动之二:把握客户需求1) . 从客户的购买行为分析客户需求并转化为功能2) . 客户购买行为的 8 大标准及分析工具3) . 需求分析A) 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手、客户访谈/整理、需求解释 /转化 /筛选B) 需求分析与排序: 需求层次、 需求优先级 (客户角度和公司角度、 需求风险与稳定度)C) 需求描述与评审:需求模板、高质量需求的标准、需求评审的误区、评审机制4) . 需求传递 /实现 /验证4. 产品战略规划的活动之二:产品路标规划1) . 产品规划中存在的典型问题分析: 长线与短线的关系?计划没有变化快、 技术导向还是客 户导向?定位不明、投入不清、计划没有、资源没底、监控不力2) . 产品路标、技术路标、平台路标的关系3) . 客户需求 BSA 分类4) . 自身能力与资源分析5) . 财务分析:投入、产出、利润、风险分析6) . 形成产品线路标7) . 形成产品线业务计划四、如何建立高效的产品研发组织平台1. 产品开发组织存在的典型问题2. 典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型)3. 矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)4. 成功的产品开发团队具备的典型特征5. 跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位1). 项目经理2). 项目秘书3). 市场代表4). 财务代表5). 研发代表6). 制造代表7). 采购代表8). 服务代表9). 产品 QA6. 项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型7. 核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格8. 职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责1). 职能经理是否介入产品开发项目?2). 项目成员应该听谁的(职能经理、项目经理)?9. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制10. 实施跨部门产品开发团队的前提11. 咨询案例分享:矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略(人的能力问题、考核问题、组织 的问题、项目经理与职能经理的责权利划分问题)五、如何建立高效的产品研发流程体系1. 为什么产品开发流程需要结构化2. 产品开发流程如何结构化1). 结构化流程的层次划分(需划分多少层才合适?)2). 业界的产品开发流程架构示例(思想决定高度:如何把产品开发管理的思想融进流程?)3). 业界的产品开发详细流程示例(行动决定深度:如何让思想变成行动?)A) 业界的产品开发子流程示例 (神奇化易: 如何把复杂的产品开发过程分解成像吃瓜子 一样简单?)4). 阶段划分A) 产品开发的 6 大阶段B)从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命C)产品开发与上游流程(市场管理)的关系D)产品开发与下游流程(产品生命周期管理)的关系5). 团队与角色划分A) 决策团队(使命、责任、构成)B) 开发团队(使命、责任)C)产品开发团队的 8 大金刚D)产品开发流程涉及的 25 个角色6). 产品开发过程中的里程碑与控制点A) 6 大商业决策(启动、概念、方案、试销、发布、退市)B) 7 大技术评审(需求 &概念、方案 &规格、概设、详设 & 测试、初样、正样 &鉴定、转 产)7). 产品开发各阶段关键活动A) 重点阐述活动间的逻辑关系、活动内容(输入、输出、交付标准) 、为什么要这些活 动(案例)B) 概念阶段的关键活动C)产品需求是如何形成的?(客户需求与内部需求)D)产品概念是如何产生的?(明星队与冠军队)E)产品业务计划书(如何提高高层团队在投资决策时拍脑袋的成功率?)F)方案阶段的关键活动 产品需求如何转化为设计需求? 设计需求如何分解成可操作的需求规格?设计需求如何分配到产品各单元? 总体方案和产品规格是如何形成的? 概要设计(硬件、软件、结构、测试、工艺) 长周期物料的提前采购产品业务计划的审视与更新G)开发阶段的关键活动详细设计(硬件、软件、结构、测试、工艺)单元测试系统测试(初样 /原型机 /功能样机、正样 /性能样机 /工程样机、可靠性测试等) 制造系统验证计划与方案试制准备( 4M1E ) 试销准备(受控销售 /早期销售 /BETA )H)验证阶段的关键活动试生产 验证测试(一致性) 标准测试与认证 制造系统验证(工艺、工装、生产文件、 BOM 、质量、效率、制造成本) 产品上市准备评估(市场、销售、研发、制造、采购、订单、服务) 业务计划审视与更新I)发布阶段的关键活动产品发布向制造切换小批量开始销售J)生命周期阶段的关键活动产品维护与改进 产品升级、增量开发 客户定制 生命周期终止(停止销售、停止制造、停止服务)3. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析1). 结构化的时机2). 结构化的程度3). 结构化容易陷入两个极端4). 结构化如何与企业实际情况相融合六、如何建立高效的技术开发体系1. 技术和企业的关系和对企业运营的影响2. 技术和竞争优势3. 技术规划1)技术需求理解2)技术细分3)综合分析4)制定技术发展规划5)优化规划6) 推行和评估技术规划4. 技术开发流程介绍1) 概念阶段流程介绍2) 计划阶段流程介绍3) 开发阶段流程介绍4) 发布 /切换5. 技术开发与产品开发的配合制度1) 技术开发团队与产品开发团队之间交互2) 技术路标与产品路标的配合3) 变更管理4) 技术迁移七、如何建立高效的研发人力资源管理体系1. 研发绩效管理面临的主要问题1). 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2) . 研发人员的 “幼稚 ”、盲目创新3) . 研发团队的激励手段缺乏和滞后4) . 研发的计划太具有挑战性,导致绩效目标无法达成,造成考核困难5) .2. 研发绩效管理的独特性1 ) . 创新型工作的特点2 ) . 研发人员的特点3 ) . 研发绩效管理的原则3. 研发绩效管理的 PDCA 循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)4. 研发中高层领导的述职管理1 ) . 研发中高层领导述职管理的误区2 ) . 研发高层领导述职管理的原则3 ) . 研发高层述职管理的模型4 ) . 研发高层述职管理的内容5. 基于价值链的研发 KPI 指标设计1 ) . 业界公司 KPI 指标制定过程中的误区2 ) .3 ) . 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标4 ) .5) . 产品线的 KPI 指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理 )6 ) .7) .资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA)8) .职能管理部门的 KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理 )9 ) .10) . 研发体系 KPI 的应用6. 研发绩效的量化管理1 ) .2) . 研发绩效量化管理中存在的问题3) . 研发绩效量化管理的原则5) . 量化不了结果的 KPI 指标怎么办?6) . 研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进)八、九、如何实施研发管理体系1. 企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法2. 流程与 IT ,谁是谁非?无论自主实3. 咨询案例分享: 为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果? 施还是外请咨询)1). 高层领导的问题?2). 执行层的问题?3) . 文化的问题?4) . 咨询公司的问题?4.5. 流程优化 /变革管理方法论的成功实践案例
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