管理层OKR工作执行七步法一、制定OKR全员制定执行方法第一步，自上而下，由公司制定企业总体年度OKR、分解企业季度OKR；由各部门制定本部门季度OKR；由员工制定个人季度OKR。第二步，自下而上，各部门汇集员工声音提交本部门季度OKR；由公司参考制定企业季度OKR；由各部门调整本部门季度OKR；由员工制定个人季度OKR。解析自上而下与自下而上，OKR最终必须成为大批员工的工具，而不是来自领导的硬性要求。成功的OKR其中60%的内容由员工制定，而非领导人。领导应创造员工能主动表达的氛围，注意在日常工作中听到、听懂来自员工的声音。员工身处一线，经常和用户直接交流，往往具有对一线工作的真实感受。领导听取多数员工的声音，就能找出一线工作的真实问题，然后通过OKR的制定与调整，组织团队力量，集中解决这些真实问题。但考虑到管理人员及员工对OKR都有一个由浅入深的学习过程，因此，在实际的执行中，OKR制定可采取先自上而下，再自下而上两步走的工作方法。注：自下而上并不是说真正由员工来讨论制定公司OKR，而是要求部门领导能根据员工反馈，及时将OKR调整到适应一线工作需要。注：OKR的制定本质可视为公司战略、战术思想与部门个人目标、任务的碰撞、融合的过程。注：KR做为未来工作结果的预期，管理层需要接受预期与现实的不符，在执行中找出不符的原因，作出调整，让以后预期更加准确。注：OKR不能错误的用于管理公司发展的所有方面的目标，而是应该从中找出3项最重要的目标。（连自己都记不全的目标，团队成员怎么可能完全记住）一次说太多，就和什么都没说一样。谨记，OKR是为了让每一个人都记住最重要的目标，相比更多的目标，记不住更没有实际意义。而且设立了多目标，每周会议都会成为流水账，言之无物! 二、发布OKR公司内部公布执行方法全公司所有OKR制定完成后，汇总并EMAIL发给所有员工，公开发布。内容应包括：企业年度OKR、企业季度OKR、部门季度OKR、员工季度OKR。不仅包括下季度OKR也包括上季度OKR总结。解析以往当领导告诉员工“此任务很重要”，但员工个人是很难理解重要性，在工作中也往往无法真正做到重要任务优先处理，而是被催的急的任务优先处理。OKR在公司内部公布后，是公开透明的，每个人的重点工作一目了然。明明白白的工作总比不明不白的一味埋头干要好得多，明白个人工作与公司、部门目标的一致性后，就算是机械性重复劳动的员工也更有工作热情，更何况是创造性工作员工。因为公司上下目标一致后，员工更容易明白个人工作是契合公司利益、部门利益及个人利益。注：公开透明有助于帮助员工建立集体的参与感、共同感。注：公开透明有助于形成部门间、岗位间的集体压力感，谁也在情感上接受不了，自己总是成为拖后腿的那一名。三、执行OKR持续改进式的实现执行方法通过日站立会议与周会相结合的方式，推动OKR的执行日站立会议，组内个人汇报昨日进展、今日计划、任务障碍，全组15分钟以内。会上不讨论任务障碍，会后仅组织任务相关人员落实障碍处理办法。部门周会，个人演示汇报周工作成果，小结部门的OKR进展，为每个O调整各项KR的完成概率。问自己到底是进步了还是倒退了？如果从80%降到了20%，得知道是为什么？是什么发生了变化？从而有助于部门及时跟进和反思调整。管理层周会，侧重点不同于部门周会，主要是管理层一起开会审视企业OKR执行的过程，明确这周具体完成哪些任务才会让企业的目标能更近一步。 解析OKR的执行不等同于以往的工作计划执行，OKR应该是每日/周都需要优先思考如何推动的任务。OKR只是员工每日工作任务中的重点而不是全部，重点是关乎公司成长、存亡的工作，其他的工作在重点工作没解决前，对公司的发展帮助微乎其微。所有OKR的执行过程，就是不断在员工中强化什么是你的重点，要求大家时时聚焦。OKR每日/周会议，就是要改变员工从响应性的无思考工作（不分重点，只看紧急），刺激员工主动思考如何能完成重点工作，为结果负责。企业内为什么会出现苦劳与功劳的差别，无思考工作只能得到苦劳，主动思考工作才能为公司创造价值。另一方面，从工作效率来说，只要完成了重点工作的推动，整体工作就是高效率，公司的发展就是良性的。注：周会需要精简，不然OKR周会就变成了各成员刷存在感，事无巨细的列了一堆上周完成的事情。要信任团队，每天都做了正确的选择，需要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持配合上。注：周会时间，25%用来陈述进展，其余的时间一起讨论下一步计划。提前结束会议也属正常，没有必要为了凑时间而延长会议。注：会议是企业重要的推动工具，会议开得好不好直接对企业的发展至关重要，会议一定是要将参会人员形成合力，并搞清楚下一步大家如何让工作更进一步。哪怕只是两个人的会议，也该如何。注：员工胜任力不用太多指标，直接从OKR的执行就能判断出来，能做好执行的就肯定是胜任的。四、自评OKR员工个人自评执行方法每月/季度由员工完成个人OKR的完成情况自评，并在部门会议做出汇报。解析因OKR都是可量化的，所以个人自评在部门内部的审视下，是具备可信度的。群众的眼睛是雪亮的，你可以欺骗领导，但无法在大家的注视下，堂而皇之的欺骗大家。更因为当部门OKR没完成时，部门内部总有员工得背起这个“锅”。注：自评不是为了绩效考核，而是侧重于找到任务未完成的问题症结所在，刺激部门做出工作或人事调整。五、反思OKR总结反思执行方法自评结束后，应及时进行部门、管理层的总结反思。部门总结反思，集体总结反思，针对下一月/季度的OKR的执行拿出具体办法。管理层总结反思，所有管理人员都谈谈自己之前是如何使用OKR工作的，以及接下来的计划。会议上每个人都应对公司OKR和OKR背后的原因有一个明确的认识。解析部门/公司的总结反思，都应基于部门自评的汇总数据结果，不能靠感性来总结。不论是部门领导还是高管都应该接受数据结果，这应该形成共识氛围。“失败乃成功之母”，好的总结反思，给个人带来的是成长，给团队带来的是进步，给公司带来的是发展。注：总结反思不等同于批斗，发挥大家的力量帮助、启发有问题的同事成长、团队进步。注：总结反思的目的不是翻出旧账好“秋后问斩”，而是为了拿出具体改进内容，统一认识，着眼于下一步。六、更新OKR更新执行方法OKR更新应在新一季度的第一周实行，即在上一季度OKR自评和反思之后。（当然如有需要，也可以在月度进行更新，尤其是在OKR推行的第一年）执行顺序企业OKR更新、部门OKR更新、个人OKR更新解析自评和反思做得好，就能获得大批员工的真实意见，就更能让OKR的更新准确、有效。其实，更新贯穿OKR的执行整个过程，日、周、月度会议都是在更新，只不过个人、部门的更新侧重细节方面的KR、公司的更新侧重方向性的O注：公司层面应注重每季度对O的延续性，当有全新O的加入和调整更新应慎重，此更新是否对公司的发展与存亡具备实际的重要性及可行性。船小好调头，但船大了人多后，不恰当的调整会导致大家无所适从，多数人会晕船，少部分人会跳河离开。注：应当保持新一季度的第一周就能实行OKR更新，尽量不能乱，确保所有人员的工作节奏感。停下来或减速后，再次加速总是需要付出成本代价的。七、庆祝属于胜利者的庆祝执行方法庆祝可以多层级的：周五的庆祝属于小组内月度的庆祝属于部门季度的庆祝属于管理层庆祝可以是多种形式的：酒水、点心、水果，犒劳团队的都可以提供，让团队感受到上级关心和集体喜悦。解析OKR是鼓励高目标的，因此团队有好目标是好事，但也很容易因此产生很多挫败感。庆祝环节，是对大家的集体性肯定与鼓励，是一种大家在内心相互“喊加油”的潜在激励。注：庆祝也可以视为团建。但不同于普遍意义上的团队氛围建设，其实庆祝是要做胜利者奖励和失败者奖励区别的。方式上直白的来说，部门OKR完成好，奖励可以丰富点，完成不好，奖励单一。