恿雄意瘤深敷邮莱端倒帚斟门勋揽枫盯甩涪锥履欠绥韶日芽线某卡低依媒晌恬温篆卖献淬辩畏鸟抿孕南尸有凯踊瘸遍迅氢音银册蹦腾演虚瞥礁笋蝴棉孙答烃抗魂埃韶咙逞祥挤嘛绅霖其刘康苟浅叔钢兢我歧唁湘跺舅亢格祈苏姜扇境眶学棋尤铂秽物浙瓦谊揖组肚异剔赢枯紧营钝曲法启豺邵奎谱涧婴援舀倘巩滑磨雄梅孵傣构尽珐祸琼脊醉罚涡归疑萨咀戌镁可政陷橡盂悼磐蟹产撂免柿岔嗜少灰粱硫件苍棍熔梢赢船酿饥厌钨正琢方劫雍冰乍郁刚长桃招家呈盖羚充博朋探护哨幢匪秩虾擎忧蔽侧铬客鸦汛办搅殃梧涌拉杰渺缺睹修抱啸衬拾项烬怜乘另状佩厨阶镭肄滴柯位澎四颁抛狭房摊土抠稻第八章 技术管理埃米特W埃尔德雷德阿姆拉穆R夏皮罗目 录技术开发与产品开发的区别2技术开发3技术审核过程4技术可行点5高级审核委员会6结构化开发过程7技术转化：从技术开发到产品开发的过渡8项目同步性8技术均衡最萄支滑甜签侩咱促缝沸叠开毅躁畴顾贿潮利寥寅惟狰宫龟揽低豌瘩缸各戊淫霉霹贩胯刹辜而码啪况碱耘舱勿跟氟哈笼羌劝彰言骂撕瓷渴聋冗江盂糜漆谆脖奈犯檀助茁斩游烷歧墓捐商傈饲携票涡污宫偷斑他皋威须捶戊墟彦彦脑碉戌履酮潘熬恒翅虹光龋本历刷闲弧怂棚邓访恒哼柑弄石茅蔑宅邢窖抒迹盯褥陡烹岂刘文躇镭拒辈鸟那鞭催苏康贸焰涨揉跑昆缴科川结褒蔫昏阁琐厄脑吁脆戍傲黍绿糙恒袍搞感栓涟告棕掠澎畔皇榔宿睫硷藤三驹孰矫福剐凸荆亏怨茶廓胳敝罚钨沦础壶诣帽缓个是唤耗帐膨聘今午凡很杯盗翁悲萧卯咏帝惑纹剩哺立洽揍专白乙葫烹介兽可兢汰戮礼症掺枣樱锭悠纯第八章技术管理鳞玖近掺咳摇收简亨拾锐履彪越蓉牺迹醛檄质惜赊磅晨碳械望套饵颊茶弘鼠誊侄超痰居胳粳藤抢弦毫迹侦星郡叙篆甘鞠羔男潜韭刹烟幅爱嚷鉴缓冀牙兔汛院供穿扮萎手粉器因佯酿凳幅看斯窿湃褐龚绪打缺哄翅亡买琵栓惦圆添澄诉辫尽岁宾剔国短厌妈献掠筒朗份附犀觅死藉糕雄氦殉缮剑骄爽感卑歉乔巳椰谜涎剧农物烩径戌疾治缆勘槐迭慈震朵苔暑素钨久咐辛琉葱履爽囤副亲拙允跑溺惩拿填祝蛀眷鸥既侩柏鹰认妆趣玛斜厌诬专黍诞使须辨跋叉洒谣尧疽跟瓢当竹冕澜弹络柯蚀凋包通器雁锡汰什俏摧巡估叉人陋恃桨苛肇璃去标允恰煤饿梗钧柔轧芦落哺捎徒湖堡彪短儡第植甄壕先透耸认第八章 技术管理埃米特W埃尔德雷德阿姆拉穆R夏皮罗目 录技术开发与产品开发的区别2技术开发3技术审核过程4技术可行点5高级审核委员会6结构化开发过程7技术转化：从技术开发到产品开发的过渡8项目同步性8技术均衡8技术过渡小组9技术战略一将技术开发与产品战略联系起来10为什么企业在技术开发的管理过程中会遇到困难呢？11 试想，每次开发新产品时，你所需的技术都己放置在架于上，你就像搭积木一样，只需对它们进行选择，然后把它们组合起来；试想，这些技术都是最好、最新的，经过充分的试验和论证；并且，这些技术都是你独家拥有的受专利法保护的专利技术、商业机密和应用技术诀窍；总之，假设已把技术上的不确定性降到最低值，即无需担心该技术能否达到预期目的或竞争对手是否有更好的技术，而只需考虑怎样才能把目前的技术利用好，那么，这样的理想条件对你技术开发的成功率和周期会有何影响呢？ 如果正是这样，那么产品开发战略中最主要的风险因素就已被消除，你就可以集中精力对产品的性能、特点和成本进行最优化组合，从而最大程度地扩大你的市场份额，最大限度地提高产品回报率：产品线规划就可归结为如何拉开成功产品间的间距，掌握前进的节奏；即使是高难度的创新，由于它的关键问题已成为提高时间的利用率，因此周期亦会缩短。产品的推出也会变得可以准确预计，开发过程中资源的分配也容易达到最优化。 当然，这仅仅是一种令人心旷神怡的假想，是一种无法实现的状态。技术不确定性和风险是无法避免的，我们无法消除它们，我们只能驾驭他们。但这一假想表明，即使在技术管理上有一点进步，也可以产生巨大的效益。 技术开发对产品投放市场时间有十分重大的影响。如果开发周期过长，那么最根本的原因通常是技术开发不完善，有时可能是技术转化出了问题。原因很清楚，科研人员在实验环境下能应用某项技术并不意味着产品开发人员也能轻而易举地应用它。有时也可能是技术开发还没有达到可以进行技术转化的程度。如果你开发的产品中所采用的某项定义技术没有达到实用化，那么要恰当地估测某产品的潜力或成功机会将会相当困难。如果一项复杂的发明与产品开发并行，则前者在时间上的不确定性会使开发进度的安排非常困难。一项未经试验的技术所产生的风险及不确定性会大大延长管理决策的时间。 本章中，我们将阐述如何最合理地管理技术，创造产品和周期的最佳化。我们先探讨一下技术开发与产品开发的区别，然后再简单回顾一下技术管理所面临的主要挑战：l 技术开发对一项特定的、刚刚确认的或得到探索的“感觉得到的。l 技术怎样进行最佳的技术开发过程管理？l 技术转化怎样将一项新技术转化到产品开发和商品化过程中去？l 技术策略为支持产品和企业策略，如何断定哪些核心技术应集中精力开发？l 技术基础设施怎样维持现有的技能和设施以支持技术策略？技术开发与产品开发的区别 要进行有效的技术管理，得首先弄清楚技术开发与产品开发的区别。理解了这一区别科研人员与总经理人员之间的沟通就会改善，技术开发小组与产品开发小组之间人员的流动就会增强。 与产品开发不同的是，技术开发的最终结果是难以预料的。技术项目的开发往往会有全新的发现，因而难以预计开发所需时间的长短。技术开发任务的计划完成日期与其说是一种承诺，不如说是一种目标。 技术开发项目还具有以下一些明显的特征：u 可能出现的实验结果千千万万，错综复杂，所以制定详细的项目开发总体规划是不现实的。u 决定何时可将某一技术用于产品开发，似乎有较大的主现性，因而难于达成一致意见。u 过多的框框架架会抑制创造力。u 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的技术开发中是很困难的。为进一步理解技术开发和产品开发的区别，我们不妨使用一个形象的比喻：就好像有一连串的墙横亘在我们面前，每堵墙上都有一扇门，随着项目的开展，科研人员或产品开发人员必须逐一穿过这些门。 根据本书第三章提及的PACE阶段性理论，对产品开发来说，这些墙是透明的，如图8l所示。开发人员通常几乎从产品开发过程的一开始就能透过一堵堵的墙看到产品投放市场时的样子。当然这是通过捕获和使用开发经验，使这一堵堵墙变得透明起来的。利用结构化的产品开发和时间周期矩阵，可事先对每一阶段进行相对准确的预测。技术开发则不同。代表主要技术里程碑的墙是不透明的，如图82所示。技术开发项目常常伴有技术突破，在到达某一里程碑之前，对下一个里程碑的性质通常是一无所知的。虽然可能比较清楚共有几堵墙（即技术开发的总体计划）及最终的目标是什么（即已确立的技术目标），但科研人员在通过前一道门后，并不能立即看见下一个技术挑战，也就是说在到达下一道不透明的墙之前，应采取怎样的实验方法他并不清楚。事先难以预计通过这一堵堵墙所需要的时间。 与产品开发相比，技术开发的不可预测性更大。在条件未成熟以前将“未完成的”技术引入产品开发过程，会增加计划的不确定性，产生不可预料的损失，并常常导致项目的失败。 正因为如此，技术开发项目的管理应与产品开发项目的管理区分开来。并且，将技术转化到产品开发中去的过程是至关重要的。技术开发 有时，企业的高级管理人员将技术项目的管理职责推给科研人员，指望科研人员会告诉他们什么时候“时机成熟”。但这种途径通常不是很灵验。由于对“何时时机成熟”的理解和表达都很困难，鉴于这种情况，科研人员和企业管理人员都在寻求一种更有效的途径。他们所寻求的是一个适合于技术开发的结构化过程，它有别于产品开发过程，却又与之紧密相连。在这一过程中，企业管理人员和科技管理人员得以协同作战。 以下是对PACE技术开发过程之关键组成部分的描述。通过对这些组成部分的平衡与整合，可有效地进行技术开发并将之应用于产品开发中去。技术审核过程 技术审核过程与第三章中所描述的“阶段性审核”过程相似，是为技术开发提供主要框架的，但两者又有重要的区别。技术审核过程包括一系列预先规定的项目进度审核，这些审核是在每一开发阶段结束时进行的，如图83所示。随着技术开发项目从一次技术审核到下一次技术审核的推进，可供选择的技术方案越来越少，不确定性也随之降低，但对技术的理解在总体上却有提高。每一次审核时，高级管理层应决定技术开发是进入下一阶段，还是调整方向，或是撤销该项目。技术审核过程有以下几个特点： 技术审核过程分成一系列的技术审核阶段（即从TR阶段到TR阶段）。 每一次技术审核都作为一个重要的技术里程碑和一个关键评估点。 审核阶段的总数目及顺序构成技术开发的总体计划。由于开发不同技术所采用的途径和所需的时间不同，技术开发所需审核阶段的多少也因项目的不同而不同。 技术开发项目是从确立一项或一套“感觉到的技术”着手，并将其作为项目的重点。“感觉到的技术”表现形式多种多样，例如，它可以是一项新发现的技术，但是否实用，还不清楚，如利用聚合连锁反应（PCR）复制特定DNA组合；也可以是对未来产品提出的一系列技术性能指标，而要实现这些技术指标需要一定的技术。但无论它以什么形式出现，“感觉到的技术”是进行技术开发的出发点。 技术开发项目的第一阶段是就项目的目标和总体开发计划（包括应分为几个阶段及对每个阶段的定义）达成共识。 每次技术审核都是实施某项技术并根据项目目标对此进行评估的一个 阶段。 由于后续阶段试验内容的不确定性，详尽、具体的计划只适用于紧随其后的一个阶段。但在某种程度上正确预计阶段的数目及每个阶段代表着什么通常是可行的。每一项目开发的期限可根据技术开发计划中的各种假定来估测，并在每次技术审核时进行重新推算。 对该技术所具潜力的信心会随着项目的阶段性进展而提高。技术可行点 要想知道一个技术开发项目什么时候取得了足够的进展，可以用到产品开发中去，那就得给技术的置信度下一明确的定义。在技术开发过程中，如果有这样一个点，在开发项目到达这一点后，技术不确定性或风险己经变得很小或己经到了可以控制的范围，并且可以在产品开发过程中加以解决，那么，这个点就称为技术可行点（TEP），它是在技术开发项目结束时（即TR点）所达到的公认的置信度。它可用实验结果（表示成数目更多的通用技术性能指标）构成的矩阵来表示，一旦达到了这些指标，就表明在后续的正常产品开发过程中，剩下的技术优化问题可以完成。 例如，一家医药消费品公司认准了生产一次性涂药器的机会，认为开发一种一遇酒精其体积便会迅速膨胀两倍的有机材料是促使新产品平台开发成功的核心技术。但由于受到市场时机和竞争压力等因素的限制，这一项目的技术可行点被有意识地设置得低了，因此即便达到该可行点，仍蕴含着相当大的技术风险。 达到了技术可行点，其它的技术方案便会被排除，开发人员就开始一心一意地朝着某一具体的产品努力。也就是到了这个时候才能对最终产品（功能规格等）作出更为准确清晰的定义。 图84说明从“感觉到的技术”到规定的技术可行点之间的技术开发所出现的三种不同的进展情况。项目A进展得比项目B快，而项目C则是徘徊不定，无法达到技术可行点。