职位体系设计攻略3745来源：时间:2021-04-10（5人收藏）3営一、职位体系是什么？最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。这就引出了一系列职位体系 的概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、职位、职位、职衔五花八 门、花腔繁多。咱们先对这些概念做一个简单的解释。先看分类：职门：职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是按照职业性质 对职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分，中华人民 共和国职业分类大典中可以对应称为职业大类。职组（职群或职业中类）：又被称为职群，是在职门里面再进行分类。职 组是由工作性质大致相同的职位聚集而成的，又可以解释为是由业务性质相同 的若干职系组成的，中华人民共和国职业分类大典中可以对应称为职业中 类。实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。职组并非是职位分类结构中 不可缺少的因素，日本就没职组一说。职系（职位序列）：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、 责任轻重各不相同的职位进行聚集而成的。一般来讲，一个职系就是一个专 业、一个职业或一个工种。职系是职位分类制度中的一个重要概念。它是根据 工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位 的工作性质。以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但 因工作性质相似，可统称为文书职系。职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪 酬考核、招聘培训。由于这些概念都翻译自国外，而各家的译法又有一些不同，所以到今天为 止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但整体而言，咱们可以理解 的是，无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。再看分层，见下图示例：r*和蔓寺去宾|OJt龜甜KT*| tJS+S3I-2TMT寒戟19-n斶4*. 1站怕诃1 f- T&IMS器妙沁i舉翟1S1S倔ilajtt吕蛊P5rtxxf t11釦4M3rttUEtfjKflUX |啟1MZ说圧握兀里lift崔理PS申畑段吁通北fi-10Mlifxtifit 1 PJ. SK-tflA4Jtlr-ePt站A43|04IiHZfl牺ATw打sttt加1Aloril*4*201工九从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色概念，例如，在 上图的示例中，从下往上的层级角色别离是支持流程、执行流程、管理流程、 执行战略、成立愿景。层级角色既是层级价值的表现，更是指导职位设计的重 要依据职位层级要与其职位价值相匹配。最后，结合着以上对“分类、分层”的理解，咱们来总结三个大体概念：职位：对主要职责的归纳，并非包括层级的定位。如薪酬管理岗即意味着 该职位主要职责是薪酬管理工作。职衔：是对职位层级的统一称号，表明层级的高低。一般而言，不同类别 的职位，职衔名称不同。如管理类职衔从下往上可以别离叫主管、领导、高级 领导，而专业类职衔从下往上则可以别离叫助理、专员、资深专员、专家。在 不同类型的企业中，对职衔的叫法往往各不相同，可以简单地分为国企体系 （常常利用总领导、副总、处长、科长、股长等职衔）、欧美外企体系（常常 利用总裁、总监、高级领导、领导、主管等职衔）、日台体系（常常利用课 长、系长、组长、线长等职衔）等多种体系。职位：是对职责与职级的规定。一般而言，职位名称二职位名称+职衔。 对于特殊职位可以有所不同，尤其是一些约定俗成的职位名称，例如司机、主 值（火电厂运营人员）等。二、如何设计职位体系？究竟是先有“职位”，仍是先有“体系”？虽然在实际设计中这二者密不可 分，但以哪个为先导，其设计思路有本质的不同。先有“职位”，后有“体系”这是最传统的方式。职位按照部门需要而定，职位职责是对部门职责的分 解。在成立职位体系时，必然是首先明确公司组织结构；在肯定“部门”的基础 上，再设计部门内部的职位设置；在此基础上，撰写职位说明书，成立职等架 构，设计薪酬体系、绩效体系等。这种方式在操作上较为简单， “部门需要什么职位就设计什么职位”。 但这 种做法最直接的短处就是：职位是死的，部门一撤并，职位就立足不稳。同 时，组织中各个职位之间的关系是模糊的，员工的发展路径是不清楚的，以此 成立起的所谓的职位体系， “体系性”其实并非强，以此体系为基础成立的各类 人力资源管理办法也自然是“将就”。这种方式一般适用于小型组织，操作简单、按“需”定制。先有“体系”，后有“职位”先将组织中的各项工作内容划分为若干职位序列，如管理、职能、业务、 销售、生产等，有必要的再在序列下细分子序列。最后以这些序列或子序列为 基础，划分不同层级，而所谓职位，就是由其所在“序列”与“层级”一路肯定。 这种方式的特点在于打破了部门界限，在设计职位时以知足组织的需要为根 本。其长处不言而喻，在组织发展进程中，部门可能常常发生撤并变更，而职 位可以维持相对稳定。同时，职位设计有了统一的标准与原则，体系性更强。在实际操作中，又有两种不同较大的方式：方式一：“价值链”设计下图即是按价值链来分，是迈克。波特的分法：S?价负链Chairs 朗分，M.E. Porta,(tSSO;按“价值链”分，实质上是从“事”的维度来分，比如研发、采购、生产、营 销、服务这样的业务链条，或行政后勤、信息技术、人力资源、财务会计这样 的职能模块。方式二：“职位族”设计职位族是对具有相似工作性质和任职要求的一类职位的通称，如“技术 族”、“领导族”等。在职位族的基础上还可以细分出“职位类”。在职位族或类的 基础上，再对同一职位族从纵向分层，表现同类性质工作的纵向不同。如下图 的示例中，职能管理族可分为六个层级，各层级的角色概念各有不同，依照能 力要求高低，从下往上别离是辅助工作者、低级工作者、独立工作者、专业骨 干、专业带头人、职能专家。下图示例为某企业职位族设计功效：凶业职血散*那転iTtt 桂限犠专幫业务译專技*辛黑专业嚅*人业幷帶咲人長探独术人貝主禺餵蚩若专业骨干业务丹干苗熾螯宋人咼主网躺陳茗独立工徉嵋墜立工申S事务衬走血调 人的祥鞘讣!人员轉Wfc人同部门理第者罚级工笨若彌工4M般事舟人臭全面申业首屋申嘶叫人貝Ml绡出耒人島韶门辑助臧 竜牌酊工鏗者毬册工诗铺戲事捋扎员律业晰应拯皱作业人员補團对人屍按“相似工作性质和任职要求”来划分职位类别，也是以业务流程为基础， 但与“按价值链”划分职位类别的实质区别在于，“职位族”方式本质上是对“人” 进行分类，是以对人的不同的能力要求与工作性质不同为核心分类依据的，其 分类方式并非追求与“价值链”的一一对应。以上两个分法各具特点，有时，两种分法的区别并非明显。可是笔者以 为，在进行人力资源各项管理制度的设计时，以“职位族”的思想去划分，即更 关注“人”的不同，在进行各类制度设计时更具优势。例如，人力资源管理与财 务管理虽说属于不同的职群，但从事这两类职群的人可以同属于“职能管理 族”，他们的鼓励特点是相似的，因此，这两类职群的人只需要适用“职能管理 族”的鼓励方案即可，比如薪酬结构、考核策略。可是，若是以职群来分，则会 有分得过细的缺点莫非你准备为人力资源管理职群、财务管理职群等等各 个职群的人，都单独设计一套鼓励方案？以“价值链”方式划分成立职位体系的缺点是显而易见的，所以，就有了一 种折中的方式以“价值链”划分方式为基础，再用“职位族”的思想对职位类 别进行归类。实际上，某外资人力资源咨询公司的标准化职位体系设计工具， 正是运用了职群+MPAO两种方式来构建职位体系，其“职群即是以价值链 为基础划分职位，而“MPAO”即是以类似于职位族的思想对职位进行分类，M 为管理类， P 为专业类， A 为行政类， O 为操作类。在该体系中，一个职位既 属于某个职群，又属于MPAO中的某类。三、如何选择设计方式？对于快速转变的中大型多元化集团而言，由于职位众多且新的职位不断出 现，职位族方式的运用或许是必不可少的。例如，对于某集团而言，资深或首 席销售领导可能与某些部门管理者处于相同的职等上，但其角色却并非必然都 是 管理战略”。再如，即便精心设计出的适用所有职位的层级划分方式与层级 角色，也可能随着新职位的出现变得再也不适用。如电信集团的农村支局长这 一职位，从职位本身看起来，是管理类人员，但由于农村支局长实质上是从区 域销售人员转型而来，若是把农局长对应到管理类人员中去，则即即是M1 （管理类人员中的起步层级）也偏高了。这样的情况日趋普遍，怎么办？也就是说，大型集团往往很难采用一套全公司统一的 层级角色”，相反， 采用职位族的方式，可以别离界定不同职位族各层级的角色概念，从而指导职 位设计，而没必要强求一张 统一的”职位体系表。而且，对于大型多元化集团 而言，既即是采用上文所说的某外资公司的MPAO分类方式，往往也面临着分 类过粗的问题，指导性并非强，往往需要企业 量身定做”适合自己的职位族分 类方式。总结前文所述，作一归纳：越是大型多元化集团，越难强求 统一”，运用 职位族方式，成立贴合企业实际的 个性化”职位体系往往超级必要；对于职位 种类并非多的一般中型企业而言，无论是按 价值链”的方式仍是 职位族”的方 式，只如果采用先有 体系”后有 职位”的设计思路，不难成立起结构合理、关 系清楚的职位体系；对于小企业而言，先有 职位”后搭 体系”的方式，也是一 种简便易行的设计选择。