人力资源管理概论人力资源管理概论 编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（人力资源管理概论）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快 业绩进步，以下为人力资源管理概论的全部内容。人力资源管理概论第一章 ：人力资源管理基本理念、人力资本及其投资（一） 人力资源管理基本理念：【主线】核心概念是管理的成本收益. （在已知的有效的人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化） 个人人力资本的投资与收益的关系； 企业的人力资源管理成本与企业效益的关系； 社会的人力资本投资（教育、培训、迁徒、卫生保健等）与宏观效益之间的关系1. 人力资源： 在一定时间空间条件下,现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和，它还包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容2. 人力资源管理： 组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段,对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和 发展阶段：人事管理人力资源管理战略性人力资源管理 功能:获取、整合、保持、评价、发展3. 人力资本：体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和，它反映了劳动力质的差别4. 人力资本投资方式: 正规学校教育、职业培训、医疗保健、企业以外的组织为成年人举办的学习项目、迁移及其成本（二）十大基本理论基本原理： 战略目标、 系统优化、 同素异构、 能级层序、 互补优化、 动态适应、 激励强化、 公平竞争、 信息激励、 文化凝聚、 战略目标原理指组织的最高决策层根据组织面临的外部环境和内部条件，制定出组织一定时期所要达到的总体目标，然后层层分解和落实 . 系统优化原理它是从组织的整体系统性质出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理过程中各个方面出现的问题进行系统的分析和优化,并按照外部环境的变化和组织内部条件，及时调整和控制组织系统的运行，最终达致实现组织的整体目标。 同素异构（结构优化）是指在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于组织网络及其功能的差异，形成不同的权责结构和协作关系，可以产生不同的协同效应，在生产和管理过程中,同样数量和素质的劳动力，因组合方式不同会产生不同的劳动效率。 能级层序是指根据人的才能和特长,把人安排到相应的职位上，尽量保证工作岗位的要求与人的实际能力相对应、相一致,尽量做到人尽其才，才尽其用，用其所长，避其所短. 互补优化（增值）、 动态适应（弹性、内外协调）、 激励强化、 公平竞争、 信息激励、 文化凝聚第三章 ：战略人力资源管理、人力资源战略规划、人力资源管理业务外包（一）战略人力资源管理1. 企业战略与人力资源战略、与人力资源战略规划的关系（1）企业战略是指企业在预测和把握环境变化的基础上,为了求得长期生存发展所做的整体性、全局性、长远性的谋划及相应对策。 人力资源战略本身以企业战略为依据，同时又影响企业战略的制定和执行。 企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。 人力资源战略为企业的制定提供信息。 人力资源战略是企业战略目标的实现的有效保障。（2） 人力资源战略规划是企业经营战略规划的重要组成部分，并为企业的经营战略目标的实现服务。 人力资源战略规划以企业战略目标为出发点,为经营战略目标的实现而制定相应的企业人力资本的配置目标、配置计划及配置方式.战略性人力资源规划牵引并决定各项管理活动的方向，对企业战略目标的实现起着重要作用.2. 战略人力资源管理基本框架：招聘前：工作分析、工作设计和人力资源规划;招聘中：招聘和挑选招聘后:培训开发、激励、领导、沟通、绩效 评估、薪酬福利、劳动关系通过上述管理活动，将人力资源管理职能划分为能力管理职能和行为管理职能3。 企业不同发展阶段人力资源管理重心（战略核心）：(1)初创阶段： 吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要； 制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展； 发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础(2)成长阶段: 进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要； 完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展； 建立规范的人力资源管理体系,使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道（3)成熟阶段： 激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力； 吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础(4)衰退阶段： 妥善裁减多余人员，严格控制人工成本,提高组织运行效率； 调整企业人力资源政策,吸引并留住关键人才,为企业重整，延长企业寿命、寻求企业重生创造条件（二）人力资源战略规划1. 人力资源战略规划： 组织为了在未来一个相当长的时间内获得和保持竞争与发展优势,而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题，在高层决策者指导下由全体员工共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案。2。意义:企业发展战略总规划的核心要件；组织管理的重要依据;有利于合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益；有助于发挥人力资源个体的能力,满足员工的发展要求，调动员工的积极性3. 模型： 4. 程序：信息的收集、整理企业自身整体状况及发展规划;人力资源管理的外部环境；企业现有人力资源状况确定规划期限长、中、短期规划；工作计划根据企业整体发展规划，预测组织对未来人员的要求人力资源需求和供给预测；人力资源供求均衡分析对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整（三)人力资源管理业务外包：1。人力资源管理业务外包： 指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。 (原则：最大限度为公司业务服务。降低人力成本，实现效益最大化） 公司的核心业务，即有关公司文化建设、机构建设、核心决策等事项不能外包。 只要是常规事务性工作都能外包。2. 内容： 员工招聘与培训、福利和津贴、薪酬管理3。选择动机：能使组织把资源集中于哪些与企业的核心竞争力有关的活动上;可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作；降低企业风险；适用于各个不同发展阶段的企业（分析人力资源管理业务外包的优势所在）4.风险与隐患: 收费标准问题、专业咨询公司的规范经营和专业化问题、安全问题、员工的利益如何保障问题、可控性问题5. 影响因素： 环境、组织及文化特征、人力资源管理系统第四章：岗位与职位设计、组织结构设计、组织发展和变革企业组织： 为了实现企业的战略目标,以企业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能分解，建立个部门的协调关系,使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体（一）职位设计： 1. 职位设计: 根据实际工作需要，并兼顾个人需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要2. 基本原则：因事设岗、规范化、系统化、最小职位数 岗位设计铁律：不重复、不遗漏、不繁杂3. 内容：工作内容(广度 、深度 、完整性 、自主性 、反馈性）；工作职责（工作责任 、工作权力 、工作方法 、吸引相互沟通 、协作） ；工作关系（协作关系、监督关系)4. 形式： 职位轮换、工作扩大化、丰富化、以员工为中心的工作再设计5.影响因素:组织因素（专业化、工作流、工作习惯）；环境因素(人力供给、社会期望）；人员因素（自主权 、多样性 、工作的意义 、反馈） ；技术因素（技术本身的发展、技术的相互依赖程度、技术的不确定性)6. 职位设计方法： 科学管理法 人际关系法 工作特征模型法 HP职位设计方法优秀业绩工作体系:科学管理哲学+人际关系法 辅助工作职位设计法7. 工作说明书： 基本资料、 工作职责、 额外职责、 岗位关系、 工作内容及要求、 工作权限、 工作环境及条件、 工作时间、 资历、 身体条件、 心理素质、 所需知识和技能、 绩效管理8。 应用:组织发展不同阶段及职位设计（1）传统式官僚机构阶段:1。所有岗位主要分为管理岗位和员工岗位两种。2.管理岗位非常有限,一般由正(副)部门经理岗、正(副）总经理岗位等组成.3.员工岗位相对较多,主要由业务岗位和技术岗位组成。4。员工岗向上的发展趋势只有争夺有限的管理岗，别无出路。5.管理岗发展和变化空间有限，且一般是能上不能下。6.企业内部薪酬分配制度以岗位层次的划分为基础。(2）复杂性组织阶段1.所有岗位由管理岗和员工岗组成.2。管理岗由两部分组成：一部分是传统岗位设计中的以部门为管理对象的管理岗（管理岗（1）)，即行政管理岗，其岗位是有限的；另一部分是在传统岗位设计中的管理岗的基础上增加的,主要以“项目”、以“业务”为管理对象的管理岗(管理岗(2）。3。管理岗(1)主要分为正（副）部门经理，正（副）总经理等；管理岗(2)也分多个层次（比如项目经理、高级项目经理、专家、高级专家等）并与管理岗(1）的层次划分相对应。 4。在薪酬分配制度上，管理岗（1）与管理岗(2)坚持同层次同待遇的原则。 5.以0为枢纽点,管理岗(1）员工可横向流动到管理岗（2）上去，管理岗(2）的员工也可横向流动到管理岗（1)上去；员工岗的员工可垂直攀升到管理岗（1）上去，也可垂直攀升到管理岗（2)上去。 （3）适应性组织阶段1.从根本上消减了组织的管理层次 2。围绕关键流程组成团队，取代过去存在的职能部门 3。流程领导者被委派管理相关流程，它们是新结构中仅有的正式管理者 4。以前的一些管理者成为团队成员 5.团队被给予管理自身实务的处理权 6。通过密集的培训计划，在新组织需要的技能方面，对于团队和流程管理者进行培训 （二)组织结构设计：1. 组织结构设计： 含义：把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动； 实质：一个组织变革的过程； 结果：大幅度地提高企业的运行效率和经济效益2. 基本原则: 目标一致;精干高效;工与协作；集权与分权相结合;稳定性和适应性相结合3.一般步骤：确定企业的主导业务流程确定企业的管理层次和管理幅度从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门企业辅助职能部门的设置从管理流程上确定各部门之间的协作关系制定企业“组织手册”以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性4。注意问题：企业组织结构的动态管理；企业组织结构设计没有最好，只有合适；恰当地处理“集权”和“分权”的关系