服装公司薪酬福利管理手册(1) 第一章.总那么1(2) 第二章.薪酬水平和结构设计说明3(3) 第三章.领导管理族薪酬设计7(4) 第四章.核心技术族薪酬设计8(5) 第五章.销售业务族薪酬设计9(6) 第六章.职能支持族薪酬设计9(7) 第七章.制造与后勤族薪酬设计10(8) 第八章.薪酬管理方法14(9) 第九章.福利管理方法17(10) 第十章.其他17(11) 附件一：计件类生产操作职位技能等级评定标准17第一章.总那么第一条引言根据圣得西服饰以下简称圣得西开展现状和人力资源管理策略框架，按照“适应市场环境，表达人才价值， 发挥鼓励作用的原那么，进一步规圣得西薪酬管理工作。以鼓励 性薪酬分配制度为核心， 建立兼顾部公平性和市场竞争性的薪酬体系，努力实现员工在薪酬分配上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致的目标， 促进圣得西持续、稳定、 安康开展。本管理制度作为纲领性文件，为圣得西薪酬管理提供全面的准那么和依据。第二条适用围本手册适用于圣得西所有员工。第三条薪酬支付理念1. 为职位付薪表达职位所承当责任与价值奉献的差异，实现以岗定薪，合理拉开薪酬差距。2. 为个人付薪表达因个人能力、资历不同而产生的差异，实现合理的同岗不同酬。3. 为业绩付薪根据业绩的优劣决定每个任职者的浮动收入数量。第四条 薪酬体系设计原那么1 战略性原那么与公司开展阶段相适应，表达公司价值取向和企业文化，支持公司开展战略的实施。2. 部公平性原那么基于科学的职位分析和职位评估体系，对各工作岗位的相对价值进展准确、客观、全面的衡量和判断，以保证各岗位薪酬的部公平性。3 市场化原那么以公司市场定位为根底，结合市场薪酬状况对公司薪酬水平进展调节。4 绩效导向原那么将员工绩效表现和浮动工资直接挂钩, 励原那么，真正做到绩效导向原那么。5 经济性原那么充分考虑公司人力本钱的支出效率， 钱。第五条职位序列的划分随着工作容与能力素质要求的不同，通过绩效考核实现责任风险与收益对等的有效鼓在支持公司经营业绩增长前提下，合理控制人力本不同职位战略定位，开展通道、薪酬和鼓励模式也有所区别，为了量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和鼓励机制，进而促进队伍向符合公司战略需求的方向成长，圣得西采用职位族的职位管理模式，根据不同职位的特点，将职位划分成领导管理族、核心技术族、销售业务族、职能支持族和制造与操作族等五大职位族， 在组进展分类。职位序列划分的原那么：1. 战略导向原那么应有利于建立“教练型领导+潜力型员工+充分的职业开展通道的人才队伍应有利打造与各个模块队伍战略定位相符合的人才队伍2. 核心技能相似原那么同一序列的职位所需的核心技能应根本相似3. 核心业务优先原那么在职位序列划分时，应确保公司核心价值链上的职位在管理模式、职业开展、鼓励和薪酬政策上得到优先关注4. 前瞻性原那么应为公司未来开展、人才引入和管理升级预留充分的空间5. 适度性原那么在序列划分的颗粒度上，应既能满足分类管理的需要，又能防止由于序列划分过细带来的管理本钱的上升职位序列划分的结果职位族名称族分类对应职位描述领导管理族经营决策类总监级与以上职位关键管理类总监级以下，经理级与以上各职位营销业务管理、商务部、 招商部、存货管理部部门负责人、总设计师与首席设计师除外核心技术族研发设计类总设计师、首席设计师主设计师、各级别设计师职位工艺技术类各级别工艺工程师、版型工艺师等职位材料工程类各级别开发工程师、面料工程师销售业务族终端销售类:店经理、店长、柜长、导购等职位团购业务类商务部经理、商务代表职位渠道拓展类:招商部部长、招商经理、招商代表销售组织类大区部长、大区部长助理、远程管理部经理、区域副经理、 首代、各级营销代表、存货管理部所有职位职能支持族营销支持类商品部、市场部、营销中心远程管理部、训导部、终端部、营 销办公室副经理级与以下各职位管理支持类财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门含上述 部门外派人员，后勤部仅包括后勤部高级主管副经理级与以 下的职能支持职位生产支持类车间主任、厂长助理采购部副经理级与以下职位外协部副经理级与以下职位洗水跟单部、技术部副经理级与以下职位工艺师、版型 工艺师除外设备高级主管生产跟单部副经理级与以下职位品管部副经理级与以下职位车间检验工除外操作与制造族行政后勤类人事行政中心后勤部除后勤部高级主管以外所有职位生产操作类生产中心的各种操作工、检验工、组长、机修工、电工、锅炉 工储运类仓管组长、仓管员、车队队长、配送司机第二章.薪酬水平和结构设计说明第六条概念说明职位标准 年薪第七条职位标准年薪概念说明职位标准年薪是与职位薪酬等级相对应的薪资，是经过对公司部职位进展价值评估后， 结合市场水平测算出来的工资水平。职位标准年薪指员工正常完成业绩目标情况下的现金收 入。第八条职位薪酬等级确实定按照为职位付薪的理念， 不同职位所承当的职责和责任不同，对企业的价值奉献会有不同，对应的薪酬等级也会有不同， 圣得西职位薪酬等级划分是以职位的职责说明和任职要求 为根底，采用专业的 6因素12维度职位评估工具来确定，具体如下：1. 职位的影响：根据职位影响的围和影响的程度来评定；2. 所解决问题：根据职位所解决问题的复杂程度和解决的要求来评定；3. 领导力：根据职位的领导围和所需领导方式来评定；4. 沟通的要求：根据沟通的方式和沟通的目标来评定；5. 所需的知识和经历：根据所要求知识经历的围和要求掌握的程度来评定；6. 工作所涉与领域：根据所涉与的业务领域的多少和地域的围来评定。第九条 薪酬水平确实定工资政策线确实定根据公司战略目标和所处开展阶段， 对所有岗位进展科学合理的相对价值评估， 以此为根底与市场薪酬调查数据接轨，结合地区劳动市场价格确定公司工资政策线中值，作为定薪的根底参考标准，充分表达了公平性、竞争性和适用性的原那么。第十条薪酬等级幅宽设计在同一个薪酬等级上，不同的任职个体，由于其资历、学历、经历等的不同，对公司的 奉献也会有不同，另外从员工开展的角度来看，即使在职位级别不变的情况下，随着技术、 能力、经历的不断积累，其对公司的奉献也会发生变化，因此在每个职位级别的薪资政策线上，需设计薪酬等级幅宽，以识别并鼓励优秀员工， 表达一样职位等级下任职者的不同价值， 充分发挥薪酬的鼓励作用。薪酬等级幅宽带宽随职位等级的上升而加大，正确反映不同等级职位责任围和开展 空间的区别。工资政策线中位值和薪酬等级幅宽带宽确定了所有职位等级薪酬的上下限，在 职位不发生变化的情况下，员工职位标准年薪的变动将不会超出该围。第十一条薪酬等级的级分档与初次定档原那么薪酬等级幅宽以级分档的形式表达，在每个薪酬等级从低到高按照一九档以区分出不同的能力与绩效水平。任职者所处档位与其对职位的胜任程度相匹配。在人员初次定档定薪时，根据以下原那么进展定档：1. 客观因素：根据任职者的司龄、现职年限、学历等因素，进展评分，如下表：套档 因素权重评分标准1234567司龄1年以下12含24含46含68含810含大于10年现职 年限1年以下12含23含34含45含56含大于6年学历初中与 以下中专/高 中大专本科硕士博士上述各因素的权重分配根据不同的职位序列有不同规定。2. 就近就高原那么；3. 能力和胜任程度评价。第十二条职位标准年薪设计对照表根据公司的薪酬水平的市场定位、职位序列划分、职位等级的评估结果和级分档情况, 最终可形成各职位级别的职位标准年薪对照表，样表如下：XX族 XX类标准年薪设计对照表当级薪酬等级-一-二二三四五六七八九2221321第十三条薪酬结构总体框架:除制造与操作族生产操作类中的按计件付薪职位外，公司员工的薪酬结构如下:月工资年收入职位津贴固定加班费月/季绩效奖金绩效奖金年终绩效奖金第十四条绩效奖金的计算根据不同职位序列的工作特点和鼓励模式的不同，绩效奖金主要有三种计算方式：1. 关键业绩指标考核：根据职位所承当的职责和工作目标，设定关键业绩指标，在周期末对完成情况进展考核，根据考核结果，确定考核周期的业绩系数，计算方式如下：实际绩效奖金=考核期的绩效奖金基数X业绩系数a）考核期的绩效奖金基数确实定：根据一年考核的次数，由年度绩效奖金基数进展分解，可采用平均分配的方式，也可根据不同周期的工作情况非平均分配但总额应等于年度绩效奖金基数b）绩效系数确实定：绩效系数由被考核者的考核得分确定，具体如下表：考核分级人数比例分值围业绩系数卓越1%- 5% 1051.5优秀5%15%95 1051.2良好-88 951根本称职-80 870.9待改良10%60 790.5 0.8不合格 5%V 600 0.32. 业绩提成：通常用于销售业务族的局部职位，计算方式如下：实际业绩奖金 =完成的业绩销售额X提成比例3. 制度规：根据任职者对工作相关的规章制度的遵守情况进展考核，出现违反规章制度的情况，按制度规定倒扣绩效奖金，计算方式如下：实际业绩奖金 =MAX考核期的绩效奖金基数-考核期违纪扣款总额，0。当违纪扣款总额大于绩效奖金基数时，实际业绩奖金为0。第三章.领导管理族薪酬设计第十五条领导管理族包括的职位族分类对应职位:经营决策类总监级与以上职位关键管理类总监级以下，经理级与以上各职位营销业务管理、商务部、招商部、存货 管理部部门负责人、总设计师与首席设计师除外第十六条领导管理族级分档确实定经营决策类职位：初定薪直接采用设计的政策线水平定薪；关键管理类职位：参照第十一条的规定执行，其中客观因素的权重分配如下:司龄：20%现职年限：40%学历：40%第十七条领导管理族职位的薪酬结构级别固定占比季绩效奖金年度绩效奖金副总级与以上50%050%总监、副总监级50%20%30%部长级与以下60%20%20%第十八条领导管理族职位绩效奖金的计算绩效奖金基数确实定：为实现绩效奖金的即时鼓励，可根据公司目标计划和预算进展年度业绩奖金基数的分解见下表，以保证业绩奖金水平与公司业务淡旺季相关。如公司业务淡旺季不明显，那么绩效奖金基数 =年度绩效奖金基数/