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提升全体员工能力的松本式工资分配法2011-03-14因公司业绩低迷,已无法像以前那样给员工加薪了。在这种情况下,该如何保持他们的工作积极性呢?为这个问题而苦恼的企业家越来越多。 日本人力资源咨询顾问松本顺市先生指出,只要考评制度明确,员工一定会积极努力。而且,如果培养出的员工能互相指导、互相学习,提高公司的整体水平,那么人工费(人力资源支出)也会相应降低。 “因为公司业绩低迷,所以将原来1万日元的加薪额度降低到了5000日元,结果员工的积极性一下子就没了。”某位企业经营者来向我诉苦,“在这么不景气的环境下,能够有工资加,已经比其他公司好多了” 为什么会发生这样的问题呢? 如今这个时代,要想提高人工费的总额,是很困难的事情了。很多企业都在考虑怎样降低人工费。也许有人担心这样会降低员工的积极性,但是我觉得这是多虑了。如果能制定合适的人事制度,有效地分配员工薪酬,则不仅能进一步提高员工的工作积极性,还能促进员工的成长。 人事制度不是决定薪水的工具,而是一种管理工具。很多企业经营者可能并没有理解这一点吧。 消除考评制度的不明确性 我曾经工作过的东京鲜鱼连锁店“鱼力”,就是因为改变了人事制度,从而促进了员工的成长,并提高了工作积极性。 大部分零售业,如今还是以店面营业额为指标,对店长业绩进行考评。分配到大店的店长当然比较有利,而分配到小店的店长,则会觉得好象被发配到穷乡僻壤,容易丧失斗志。 企业经营者在店长会议等场合,虽然一方面大力表扬大店店长的业绩,但是在加薪或发奖金的时候,却将无法用数字体现的店长的努力程度也作为考核指标。这样就造成了很多情况下,小店店长和大店店长的奖金或加薪程度相差无几的现象。因此,大店店长很容易感到不满,觉得“努力提升销售额也没用,不被认可”。 像这样的员工积极性丧失的原因在于:企业经营者平时在员工面前所说的考核,与体现在加薪或奖金上的考核并没有统一。 而“鱼力”则是将顾客平均消费金额(营业额顾客人数)作为店长的考核指标。顾客平均消费金额与店面的规模大小无关,基本上都是同一水准。所以店长也并不害怕调动,不管在哪个店里,都是干劲十足。像这样,确定任何人都能欣然接受的考核标准,是第一重要的。 那么,怎样才能使顾客多买鱼,提高顾客平均消费金额呢?有个店里有一位店员经常向顾客建议:“先把鱼煮好,然后冷冻起来,等哪天没菜的时候,就可以把它拿出来吃了。”因此而提高了顾客平均消费金额。这个方法向其他店推广之后,所有店的营业额都得到了提升。 类似这样,毫无保留地公开自己独创方法的员工,公司给予了很高的评价。而主动询问他人:“你在苦恼什么?我来教你吧。”并手把手教会同事的员工,公司会给予更高的评价。这样,全体员工的水平就会逐渐提高,公司整体销售额也会获得提升。 以眼睛能看见的形式进行考核 实际上,几乎所有中小企业的社长,对员工的观察都很仔细,而且也做出了认真的评价。以前听到有社长开玩笑说:“我不会准确评价员工,都是掷骰子决定的。”仔细询问这位社长后,他说:“这个员工很会照顾人,所以一定要给他加薪。”虽然给人凭感觉的印象,但是社长也是切实为员工考虑的。 不过,因为没有将这些考核标准整理起来,形成让员工容易看懂的可视形式,所以员工不知道该怎么做,该相信什么,感觉十分迷茫。 以前的管理模式,即使未采用成果主义(以业绩成果进行考核),基本上也都是让员工进行竞争,在销售额上比出高低。这样就可以和竞争对手公司交锋了。但是,在今后严峻的形势下,这样的方法已经行不通了。 今后,经营者需要明确表明希望每个员工提升到什么程度,并根据员工的成长进展情况,合理分配薪酬。到目前为止,很多企业的经营者都没有这个习惯,即明确、具体地表示到底怎样才算优秀的员工?这是必须要养成的习惯:不是拍着员工的肩膀说“加油啊”就可以的,而是要向员工明确表明,为何事而努力?努力到什么程度?向员工详细说明希望其成长的步骤。 将员工培养成长后,企业整体的业绩才会得到提升,人工费的源头资金才可能增加。 如果大家的工资和奖金都增加了,那么干劲也会更足了。我觉得将这样的想法和理念灌输给员工,才是真正意义上的管理。 另外,全体员工都得到成长提高,能最大限度地发挥其能力之后,那么同样的劳动时间内,可实现毛利的最大化,附加价值(毛利)中人工费的比例,即劳动分配率也随之降低。这样,才真正实质性地减少了人工成本。 中小企业的工资水准通常比大企业低,中小企业的劳动分配率是6070%,与大企业的4050%相比,要高于大企业。 如果将月薪40万日元的资深员工了解的知识,教给月薪18万日元的新人,就可降低劳动分配率。若公司内能规定有效措施,形成大家相互学习、相互指导、相互进步的局面,那么年轻的员工即可很快提高自身的能力,劳动生产率将得到很大的改善。 另外,提高员工工作积极性之后,还能达到企业经费缩减的目的。在对员工的成长水平进行考核时,将“节约了多少经费”也列为考核项目,是非常有效的。 某家洗衣店对人事制度进行了改革,这家洗衣店因投放招聘广告,每年就要花费300万日元。该如何减少这笔费用的支出呢?公司动员全体员工献计献策。 有位员工提出,若能制作并张贴招聘海报,那么不用花费广告费就会有人来应聘了。采纳了此员工的建议后,本来以为将海报张贴在醒目之处,即店内比较好,但是实际试了之后,发现将海报贴在停车场不显眼之处,是最有效果的。因为这个地方较偏僻,看海报的人不必在意别人的眼光,可仔细阅读海报内容。 在现场将这种方法告之其他员工,并在所有店铺进行推广后,这家洗衣店此后已基本上无需花费招聘广告费了。 工资以外提高工作积极性的方法 员工的工作积极性,动力并非仅仅来自于工资。特别是中小企业的工资水平普遍低于大企业,不少人会追求工资以外的工作价值,例如工作的趣味性、对公司的感情、社长的人格魅力等。 以我在“鱼力”工作时的事情为例。当时,公司员工人数还很少,参加全公司的聚会有时会带家属前往。有一次公司聚会我带了儿子去跟社长问好时,社长抱起当时还很小的儿子说:“好可爱啊!”就因为这件小事,令我暗下决定,一定要为这位社长努力工作。 在一个组织团体中,如果大家相互之间能做到善解人意,让人感觉温暖,自然会令人产生“这个公司我没有选错”、“一定要在这个社长的领导下好好努力”的想法。 因此,只要企业经营者的薪酬方针明确,即使加薪幅度不如以前大,员工也一定会紧随社长的步伐而前进。制定人事制度的一方或许很在意制定的考核标准是否公平,但是我觉得,更重要的是事先向员工公开,当员工业务水准提高后,工资水平会如何增加这一事项。 松本顺市,株式会社ENTOENTO社长。1956年出生。日本中央大学研究生院中途辍学。在鲜鱼店“鱼力”时,对人事制度改革献计献策,为其股票上市作出了卓越贡献。1993年辞职,成为独立的人事制度构建咨询师。
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