责任成本管理制度第一章 总 则第一条 根据中铁四201376号电报（关于制订工程项目责任成本管理实施细则的通知）精神，结合中铁四工经201371号文件（中铁四局集团工程项目责任成本管理办法）与项目部实际情况，为加强项目部责任成本管理，明确各部门在成本管理中的职责与分工，规范工程项目经济行为和成本管理业务流程，确保实现公司下达的责任成本管理目标，特制定本制度。第二条 工程项目责任成本管理（以下简称“责任成本管理”）是指项目在履约过程中，确定各级责任层次，按照项目经济责任制的目标要求，对责任范围内的可控成本采取组织、技术、经济等措施，通过预测、控制、考核等手段，完成项目的经济责任目标，实现项目效益最大化的管理活动。第三条 责任成本管理的基本原则（一）目标性原则。即公司要求工程项目部实现的利润指标是明确的，并通过绝对数和相对数形式下达项目经理部（以下简称“项目部”）；（二）适度从紧原则。指根据公司下达项目部的利润指标建立在施工调查和科学的施工组织基础上，通过测算工程项目收入与成本费用税金，合理并从紧确定工程项目利润目标;（三）现金流（现金流入、流出）为核心原则。指公司下达的利润指标，在施工过程中，须通过现金净流入逐步体现;（四）责权利相结合的原则。各项成本费用的支出与补偿均应与相关责任主体相结合，建立奖罚激励机制。第二章 责任成本管理体系建设第四条 建立项目部二级责任成本管理体系。按照责权利相结合的原则，根据管理层级、责任范围、成本要素的不同，实行分级管理、归口组织、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。第五条 机构设置与人员配备（一）项目部机构设置与人员配备项目部必须成立责任成本管理领导小组，项目工经部为项目层责任成本管理主责部门。项目部领导小组主要成员如下：组 长：李明、张健组 员：李云飞、林崇、王洪亮、李世海、牛林、 王坦诚第六条 项目责任成本领导小组及其成员职责贯彻落实公司责任成本管理各项规章制度，确保完成公司下达的责任成本目标预算；对公司下达的责任成本指标进行分解，并明确各责任中心管理目标；组织责任成本核算，实施项目责任成本的过程控制，并按照要求建立、登记责任成本管理台账、组织经济活动分析工作。1.项目经理1.1项目经理是项目责任成本管理的第一责任人，按照项目法要求，组织施工生产，对项目财务收支和经济效益全面负责；1.2建立健全项目各项成本管理规章制度，按照成本性质，划分责任中心，明确各责任中心职责和管理目标；1.3组织编制项目施工组织设计、项目生产资源配置方案和项目责任预算，组织制定并实施各种技术革新方案，组织做好变更调概索赔工作，及时办理已完工程的计价确认和资金清收工作，严格控制成本费用支出，确保项目成本管理目标的实现；1.4组织、协调各部门开展成本控制工作，建立健全责任成本管理台账，定期组织开展月度成本及季度经济活动分析工作。2.项目书记2.1协助项目经理开展项目责任成本管理工作；2.2负责项目的征地拆迁工作；2.3参与项目部“三重一大”问题的决策及生产经营和管理工作；2.4负责沟通协调与地方的关系，创造一个良好的施工环境。3.项目工程部3.1审核施工图，编制施组、优选施工方案，计算工程数量，编制施工计划；3.2监督指导作业班组落实施工方案；3.3合理应用新技术、新工艺、新材料，努力降低项目施工成本；3.4负责变更设计的签认；3.5参与现场计量月收方工作，负责内、外部计量数量的确认工作。3.6根据施工计划，编制物资需求计划；月末根据收方数量，向物机部提供各单项工程物资消耗数量；3.7参与开工前的施工调查，组织施工调查报告的编写；3.8主持施工方案和技术方案的编写并组织贯彻落实；3.9组织或参与项目责任成本预算的编制；3.10组织工程部进行施工图工程量计算，并形成工程数量对比分析表；3.11协同项目物机部、工程（经）部、现场领工员、劳务公司进行月度完成工程量现场计量收方工作；3.12协同项目物机部、工程 (经) 部开展成本核算与分析，及时编制和上报责任成本台账。3.13负责组织项目竣工决算的工作。3.项目工经部3.1认真分析、研究项目的合同、答疑、报价清单和招标文件，结合公司的合同交底，将投标数量、单价与施工图数量、市场单价、施工数量进行对比，分析项目盈利和亏损点，确定项目变更索赔的重点和方向，编制变更索赔的工作计划；3.2负责编制项目责任成本预算，建立责任成本控制台账；3.3参与现场劳务队伍已完工程数量计量收方，办理劳务结算，建立劳务队伍分包计价台账；3.4根据合同约定按月（季）进行验工计价，建立验工计价台账；3.5编制新增、变更、索赔项目费用预算，配合工程技术人员完成各项变更、索赔手续，并建立变更设计调概索赔台账；3.6参加经济活动分析会，分析实际成本与预算成本产生差异的原因，提出相应解决方案。3.7负责项目的竣工决算的资料收集、整理、编制、上报、核对等工作。3.8负责责任成本日常管理工作；3.9按照公司下达的指导价，组织制定劳务分包单价，按照施工组织设计和生产资源配置计划，编制工程直接成本控制预算； 3.10按照施工计划，组织编制主要材料需求计划，按照已完工程数量，组织编制主要材料消耗计划；3.11协同项目物机部、工程部、工经部会同财务部开展成本核算与分析，及时编制和上报责任成本台账;3.12负责项目变更索赔的策划和日常管理工作；3.13对业主计价和劳务队伍的结算，参加项目部经济活动分析会。4.物机部4.1制定项目物资消耗控制目标，建立物资消耗控制台账；4.2负责项目物资的采购验收与发放的管理；4.3根据工程部提交的月物资需求计划和施工安排，编制物资采购和机械设备租赁计划；4.4严格执行限额发料制度，建立健全必要的物资供应台账，如分工号物资限（定）额供应台账和物资收、发、存台账；4.5按月对施工现场存量物资进行盘点，编制物资动态表，及时将物资库存和消耗情况与财务部门进行核对，做到账实相符、账账相符；4.6按月对各单项工程物资消耗、机械费用的支出进行分析；4.7月末组织对劳务队伍物资消耗进行考核，按合同约定给予奖罚。5.财务部5.1负责进行成本核算，分析并反馈有关成本信息；5.2编制工程项目责任费用控制预算，建立责任费用经费支出控制台账，严格控制非生产性费用支出；5.3及时清收工程预付款和进度款，严格执行资金集中管理规定，按时编制资金使用计划，及时上缴公司各项上交款；5.4严格按照公司规定办理劳务结算、采购结算；5.5按季组织经济活动分析，并组织撰写分析报告。5.6组织编制项目现场经费预算和年度计划，监督指导项目财务部按时编制上报责任成本管理台账；5.7 开展成本核算，参与项目部重大经济事项的决策；5.8负责项目工程进度款的回收，资金的集中与上交，对项目资金收支的合法性、合规性负责；5.9牵头组织开展项目经济活动分析和指导撰写经济活动分析报告。6.办公室6.1负责办公费用管理，做好项目部办公用品、低值易耗品的购买、发放和管理；6.2负责交通工具使用费用管理，建立车辆油料、修理费奖罚考核制度；6.3负责业务招待费日常管理，建立业务招待费控制指标，健全并及时登记业务招待费使用台账；6.4建立健全员工考勤制度，严格控制加班工资、假日工资支出；6.5负责劳务队伍的招标、竞标等优化引入工作；6.6负责登录劳务队伍各项名录和劳务队伍人员日常考勤工作。第三章 责任成本管理的过程控制第七条 项目管理策划1.工程项目中标后，要立即确定项目部定员编制，组成项目管理团队。在开展深入细致的现场调查、核定实物工程数量、调查确定工料机单价、仔细研析招标文件与合同条款等工作后，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计，编制项目管理策划书报上级审批后组织实施。 2.项目策划书按公司现行规定进行编制和报批。第八条 施工方案逐级优化方案优化过程控制是责任成本管理的关键环节。是项目产生效益的源泉，通过强化过程控制，责任到人，确保项目效益得到保证。项目部对实施性施工组织设计进行逐级优化，制订可行的施工方案，通过提出改进方案，评价改进方案，选定技术和经济最优的施工方案。第九条 工程数量控制1.建立工程数量台账。项目部必须在开工前，按照施工图纸的到位情况，组织安排项目部有关部门人员分阶段对现场实测，确定项目整体及各预算单元实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任单元承包工程数量，并以此编制准确的责任单元预算。同时应依据经审核无误的施工图数量建立工程数量总账，根据实测的数量建立工程数量明细账。设计、施工方案优化等引起的工程数量增减，应及时调整台账。 2.严格计量。项目部要确保将施工设计图数量与变更数量从业主处全部验回，对分包工程数量要严格控制在分包队伍实际完成的合格工程数量之内，不得超验。第十条 材料设备招标采购1、材料、设备集中招标采购，按照公司规定，达到一定数额的物资、设备的采购，必须集中招标采购。2、材料数量的管理。 一是依据中标报价相应的工程量，按预算定额计算汇总的各种材料数量为首次控制数量。二是按照施工图（包括方案优化）和现场施工实际数量，计算汇总的各种材料数量为第二次控制量。三是材料的分解控制，将各种材料数量分解到各单项工程和各施工队，建立台账，进行总量控制。3、建立材料的“逐日登记”制度。 项目部所有购入的材料，必须在发生业务的当天收齐发料单据并登记入账，做到日清月结。日清是指当日收发领用的材料必须通过帐表及时地反映出来。月结是指项目部按月结清每个劳务队伍已完的工程材料数量，月末进行材料盘点，结清每个劳务队伍的实际消耗数量，按月进行材料成本节超考核。4、项目设备控制。 按照施组，合理安排配套的机械设备投入。加强现场机械设备的维修保养，定人定机，明确责任。最大限度的提高设备的完好率和使用率。建立机械设备使用管理核算台账，合理安排完好机械设备转场。已经完成施工任务的机械设备，应维修好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。第十一条 项目部管理费用控制1、项目部管理费用主要包括：项目管理人员的工资及附加费，各种保险，奖金，固定置产购置、折旧、修理费，办公费用，交通费用、差旅费用、招待费、劳动保护费、住房公积金、投标及经营费用、临时房屋费、工程交验费、竣工资料费等。2、项目部经费控制。编制责任成本预算时，应按照工期要求，宏观分配到各年度，进行年度计划指标控制。3、项目部经费调整。如果责任成本预算中的项目部经费在实施中有缺口，可通过变更索赔等在创效中提取一定比例，作为调整控制的目标。第十二条 责任成本预算编制方法责任成本预算原则上依据施工图纸、实施性施工组织设计、现场调查的成本要素单价、劳务分包指导价（或限价）以及相关定额、遵照建筑公司劳务分包指导价管理办法（中铁四建经2011126号），以下简称126号文、建筑公司责任成本编制办法（中铁四建经2009258号），以下简称258号文的规定进行编制。各成本要素单价按下述原则确定：1.劳务分包限价依次采用公司下达的分包限价、测算价、市场信息价、调查价；2.材料成本单价是依据公司核定的材料损耗系数，按公司物机部提供的现场调查价或中标单价综合计算所得的单价；3.周转料摊销成本单价为摊销在单位工程项目上周转材料使用费用；4.机械费用成本单价是摊销在单位工程项目上机械使用费用或单位工程消耗机械台班数量与公司机械租赁限价之乘积（分包单价中含机械费的除外）；5.对于采用“四新”技术施工的项目，可参考行业类似预算定额或通过现场测定、分析来确定其预