破解中国企业10大管理难题WTO时代，中国企业迎难而进正当时。Jet Magsaysay、Stephen Chen和Edward Ma 世界经理理人文摘摘编辑辑部经常常收到中中国的经经理人从从各地打打来的电电话、发发来的电电子邮件件或者传传真，分分享他们们在管理理旅程中中的激动动体验。更更多地，他他们把在在实际管管理工作作中常常常遇到的的问题排排出来，希希望本刊刊能够排排忧解难难。 作为一份旨旨在为中中国经理理人“引引进卓越越有效管管理理念念”的专专业管理理媒体，我我们既为为中国经经理人对对管理真真知的孜孜孜以求求而感到到无比振振奋，又又抖感责责任重大大，一直直思索着着怎样为为一批批批经理人人中中国经济济的“脊脊梁骨”服服务好。本本次封面面专题就就是在这这种思索索的驱使使下诞生生了。 我们利用近近3个月月时间，就就“中国国企业110大管管理难题题”进行行了广泛泛的调查查和采访访。在世世界经理理人网站站进行调调查的同同时，我我们还给给广大经经理人读读者发去去e-aalerrt，邀邀请他们们的参与与。我们们还采访访了领先先的企业业领导人人和资深深的管理理专家，他他们是：罗氏（中中国）有有限公司司总经理理威廉凯乐（WWillliamm R. Keelleer）、香香港创博博数码公公司运营营总裁胡胡超辉、复复旦大学学管理学学院副院院长芮明明杰、法法合管理理咨询有有限公司司上海办办事处总总监潘满满德（JJamees PPammmentter）、德德勤企业业管理咨咨询有限限公司大大中国区区总裁沈沈达理（SShanne TTedjjaraati）、新新加坡亚亚太客户户关系管管理学院院院长殷殷生。 根据经理人人和管理理专家的的投票结结果统计计，困扰扰中国企企业的110大管管理难题题（按得得票多少少排序）如如下： 1、怎样建建立有效效的绩效效考核体体系？22、怎样样有效地地激励和和留住人人才？33、怎样样制定合合理的员员工薪酬酬体系？4、如如何切实实有效地地建立和和增强企企业核心心竞争力力？5、怎怎样建立立高效灵灵活的业业务流程程？6、财财务资源源如何有有效地配配合企业业高速发发展？77、怎样样有效地地管理销销售渠道道？8、怎怎样有效效地拓展展新客户户及留住住老客户户？9、如如何利用用信息技技术创建建企业的的竞争优优势？110、怎怎样使企企业的战战略适应应中国入入世和全全球化浪浪潮？ 接下来，是是领先的的企业领领导人和和资深管管理专家家逐一破破解这110大难难题。许许多经理理人读者者也同期期参与了了世界经经理人网网关于本本次话题题的论坛坛，我们们也将部部分精彩彩发言辑辑录刊出出，以资资借鉴。 1. 从绩绩效考评评走向效效绩管理理 你是否对自自己公司司的绩效效考评不不满意？这是个个普遍的的情绪。新新近的一一次调查查表明，只只有不到到5%的的经理和和员工对对其公司司现有的的绩效考考评流程程感到非非常满意意。这也也是绩效效考评成成为100大管理理难题首首位的原原因。绩效考评难难遂人意意，最常常见的理理由是：经理们们未受过过考评方方面的训训练；经经理们希希望讨好好人；制制定目标标艰难而而粗略；即使不不施行绩绩效考评评，也出出不了大大事；评评议人的的打分标标准不一一，领导导者又未未树立榜榜样。 有些企业因因此抛弃弃了传统统的绩效效考评系系统，采采用新的的做法来来设计并并实施绩绩效考评评。举例例如下： 强制分布法法：该方方法将员员工按事事先规定定好的绩绩效分布布比例进进行排列列。例如如，超出出期望、符符合期望望、未达达到期望望的员工工分别占占多大比比例。这这样做能能够将人人员和标标准加以以比较。 同事排名法法：这种种方法则则是将员员工的绩绩效从最最佳到最最差进行行排名。这这是一种种人员跟跟人员的的比较法法。 调节系统。有有些企业业不是光光测定员员工的绩绩效并指指出不足足，而是是找到调调节并改改进自身身系统的的方法，由由此取得得了更大大的成果果。 HRMS与与HRIIS。人人力资源源管理体体系（HHRMSS）或人人力资源源信息系系统（HHRISS）使得得经理人人能够将将绩效与与战略更更紧密地地联系起起来。该该系统将将选拔和和提升决决策跟确确实有效效的员工工能力模模型结合合。这也也有助于于薪酬和和绩效管管理政策策，以吸吸引、留留存并激激励高绩绩效员工工。 网上绩效考考核。如如果大多多数员工工可以接接入互联联网，这这会是一一种有效效的方法法。这类类系统通通过电脑脑，随时时向每位位员工实实时提供供进入绩绩效管理理系统的的路径，而而且提高高绩效考考评的效效果。罗罗氏（中中国）有有限公司司实施网网上电子子化绩效效评估，使使产生评评估结果果至支付付薪酬的的周期，从从过去的的2个月月，缩短短为现在在的2周周。总经经理威廉廉凯乐乐说：“这这不仅是是速度的的问题，更更重要的的是，人人们在绩绩效评估估中感觉觉受到了了尊重，因因此对评评估过程程感到满满意。” 他接着说道道：“我我们做绩绩效考核核时，尽尽力使它它量化和和客观，而而且员工工几乎可可以做自自评，这这使员工工感到更更自豪，他他的绩效效不是由由他的老板一个人人说了算算，而是是来自同同事的公公开评价价。” 红帽公司（RRed Hatt, IInc.）采用用称为“PPerfformmawoorkss Peerfoormaancee eWWorkkbennch”的的软件，该该系统只只根据员员工为自自己设定定的目标标对其进进行排名名。它还还能让员员工将自自己的目目标跟上上级经理理的目标标相联系系。经理理可以根根据需要要创建报报告。它它能够跟跟踪绩效效趋势，分分析企业业目标的的进展情情况，并并且提供供数据以以帮助监监控战略略的执行行。 将绩效与薪薪酬分离离。这两两者之间间的联系系使得绩绩效考评评复杂化化。新的的方法将将这两种种流程分分开。有有些方法法采用了了利润或或收益分分享的做做法，使使得企业业整体成成功时，每每个人都都受益。另另一些方方法则把把薪酬增增长跟市市场调整整、资历历、成熟熟度、获获取特定定技能、级级别变动动以及生生活费用用相挂钩钩。还有有一些企企业采用用的系统统则是向向那些真真正绩效效非凡的的极个别别人员提提供特别别加薪或或一次性性的奖励励。 有些领先的的企业已已经从简简单的绩绩效考评评转向更更加复杂杂的绩效效管理。法法合管理理咨询有有限公司司上海办办事处总总监潘满满德认为为，一个个成功的的绩效管管理系统统能够发发挥以下下的作用用： 产生出与公公司目标标相适应应的员工工目标 提供员工与与管理层层就其事事业目标标进行交交流的机机会 评定员工工工作绩效效与所设设目标间间的关系系。 有助于管理理层确定定合适的的员工工工资和奖奖励 制定出因人人而异的的个人发发展计划划 确定合适的的任命和和晋升方方案 全球性金融融机构美美林公司司（Meerryyll Lynnch）就就采用了了绩效管管理的一一种方法法。“整整个重点点已经从从证明某某种评级级方法的的合理性性，转为为提高绩绩效，”公公司的全全球绩效效管理总总监Liindaa Muurphhy对WWorkkforrce杂杂志说道道，“我我们更为为关注的的是教练练辅导、反反馈以及及经理与与下属之之间发生生的对话话。”罗氏公司对对员工进进行绩效效考评时时，使用用的是一一种名为为“绩效效管理”的的表格。这这张看似似简单的的表格背背后，其其实是复复杂的绩绩效管理理系统。凯凯乐说道道：“绩绩效管理理系统必必须是创创造性的的，它不不是为了了控制员员工，减减少成本本或者类类似的目目的。它它的存在在是为了了真正能能够帮助助员工更更好地工工作和表表现。” 罗氏公司和和美林公公司的方方法包含含了3660度反反馈法的的要素。员员工有机机会向同同事和客客户征询询反馈意意见，但但该系统统的关键键仍然是是员工跟跟其上级级经理的的关系。在在评议会会中，经经理和下下属坐下下来考评评年初制制定的目目标。他他们考核核员工的的进展，同同时研究究如何进进行必要要的改变变，以确确保计划划的最终终实现。他他们还更更新员工工现有的的各种个个人发展展计划。年年末评议议综合跨跨层级的的反馈意意见，根根据业务务目标考考核员工工的进展展，并且且指出员员工必须须作出改改进表现现的领域域。 “跟下属的的对话不不一定非非得说：为什什么我给给你4+，而不不给5-”MMurpphy说说道，“它它让经理理可以对对下属说说：中中等是可可接受的的绩效水水平。我我们大多多数人都都处于中中等。现现在我们们来谈谈谈，怎样样能让你你的名次次上升超超过同事事们。” 为此，“你你要考虑虑需要衡衡量和实实现的目目标因素素不宜太太复杂，以以免降低低绩效管管理的有有效性。所所以，我我们对级级别较高高的岗位位，每年年的衡量量目标最最多是55-6个个，而级级别较低低的岗位位则更少少些，”凯凯乐说道道。 2. 实施施以人为为本的战战略 人员激励是是最古老老的管理理难题之之一。随随着人们们对企业业如何成成功的认认识不断断变化，并并由于对对人才，尤尤其是管管理层和和高技术术产业人人才的迫迫切需求求，它也也成了最最新的挑挑战之一一。象苹果电脑脑公司（AApplle CCompputeer）的的Steeve Jobbs那样样的经理理人，越越来越亲亲自动手手选聘并并挽留企企业的人人才。如如果某位位关键经经理有可可能流失失，Joobs会会放下所所有事情情。他认认为，对对公司业业务来说说，没有有什么事事情的重重要性比比得上留留住最优优秀的人人才。 Jobs那那样的经经理人正正认识到到，在人人才，尤尤其是管管理和高高技术人人才流动动性大、换换岗频繁繁的知识识经济中中，采取取“以人人为本的的战略”是是合算的的。这种种做法是是由Thhe HHumaan EEquaatioon: Buiildiing Proofitts bby PPutttingg Peeoplle FFirsst一书书的作者者、斯坦坦福大学学（Sttanffordd）教授授Jefffreey PPfeffferr所首倡倡。 这种战略着着重看企企业能否否做好三三件事情情，以及及由此产产生的总总体效应应，即选选聘、激激励并留留存人才才。Pffefffer说说道：“以以人为本本的战略略指出，要要在行业业中取得得成功，必必须拥有有杰出的的员工队队伍，并并且汲取取这些员员工的全全部知识识和技能能。” 要建立以人人为本的的战略，你你首先要要问自己己下面几几个问题题： 我必须怎么么做，才才能吸引引、留存存并发展展人才？ 我需要在岗岗位和工工作环境境，包括括福利类类型方面面向他们们提供什什么？ 什么样的工工作体制制或者结结构，会会让他们们真心愿愿意留下下来？ 罗氏（中国国）有限限公司总总经理威威廉凯凯乐说道道：“我我相信，员员工只要要看到他他们自己己在公司司里的未未来，他他们就会会留在公公司里发发展。公公司应该该为员工工创造发发展机会会，这对对新公司司而言是是有些困困难。新新公司面面临许多多生存和和发展的的问题，管管理层在在开始时时一般都都不会重重点考虑虑员工职职业规划划和发展展的问题题，他们们只会发发展那些些有经验验的人才才。“为了留住住员工，公公司还给给予他们们学习的的机会，而而且要同同他的工工作和公公司发展展联系起起来，而而不是为为别的公公司培训训人才。要要大胆提提拔人才才，我们们作为在在中国的的一个国国际化公公司，由由于我们们需要在在中国有有更多的的发展，所所以提拔拔本地人人才的步步伐要比比在西方方早的多多、快得得多。但但同时也也要防止止人才滥滥用机会会。 “应该向员员工展示示公司中中长期的的发展远远景和他他们自身身的发展展未来，让让他们感感受到自自己是在在一家好好