判断一家超市的经营状况可以从很多个方面来进行，以下就商品结构方面作为切入点来对一家超市进行诊断。众所周知，超市品类分为大类、中类、小类。许多人可能在做商品结构调整时都习惯从单品入手，但我个人认为，做商品结构调整时，大、中、小类缺一不可。即先从大局着眼（大分类），再进入局部（中分类），确定大分类和中分类没有问题了，然后再从容地进入小分类和单品进行分析不迟。案例一F市的BYJ超市位于该市的中心环岛，地段位置很好。当我进入BYJ超市的时候，时间是晚上7点左右，是该市热闹的夜生活刚刚开始的时候，也是该超市一天中客流量最大的时候。入口处沿主通道两侧是几家服装和鞋帽专柜，占地面积约500平方米。做服装的人都知道，成交量最大的时候就是晚上的几个小时。但这里却冷冷清清，只有零星的几个客人。为服装鞋帽专柜配备的一台收银机无声无息地晾在收银台上，收银员也不知去向。我再详细地看了一下这几个服装专柜的服装挂板和鞋子的出样，款式和质量都属于大路货，就像我们在很多超市都见过的那种货色。基本上它的目标顾客只能是外地打工仔。这种货色在别的地方可能卖得动，但在F市却基本上只能被“判死刑”了。据我了解到的信息，F市人民消费水平偏高，尤其在衣、食、玩方面特别讲究。单说穿着这方面，我去逛过该市服装店最集中的商业街。在不大的F市里，各种装修豪华的品牌店林立，甚至不乏国际品牌，服装的价格也比其他城市明显要高，但却几乎家家生意兴隆。该市本地人的消费观念是追求高档，奢侈得几近畸形的消费心理。而且，该市外地人极少，所以针对外地打工族的生意基本上可以不考虑。此外，超市地处繁华地带，毗邻人流如织的商业街，周围已经形成一个购物休闲的商圈。因此有足够的客流和强大的增长潜力（店里的食品和生鲜区的客流明显要比百货服装区大很多）。在这种情况下，生意还做不起来，只能说明是商品本身出了问题。建议这个超市的大分类（服饰）的结构已经出了问题，如果不及时进行调整的话，势必会影响整个门店的销售。调整的方式有两种：一是改变经营品种和经营款式；二是放弃该品类的经营。第一种几乎是不可能完成的任务，了解这些服装鞋帽联营商的人和熟悉超市服装这一块运作模式的人都清楚，要改变经营品种的话，绝不仅仅只关系到这一家店这么简单，而是可能关系到联营商的其他几十家门店的经营，所以绝不是随随便便就可以做出的决定。所以，第二条路才是最可行的：放弃这一品类，增加其他品类的经营。结果数月后，我又有一次机会来到F市。当我再次进入BYJ超市的时候，我发现入口处已经焕然一新，原先的服装鞋帽区改成了小家电生活区，客流量也明显增多了。我特意了解了下门店现在的营业额（该超市的店长是我一友人），比没整改之前提升了很多。案例二几个月前，一个开了家1000平方米左右的超市的老板通过我的朋友找到了我，想请我去他的店里看看，给他提供一点建议。我在他的店里逛了约十分钟，发现了几个比较严重的问题，包括动线问题，陈列问题和商品结构问题（前两个问题另文讨论）等。但给我印象最深的还是商品结构问题。以饮料为例，这家超市（以下简称A超市）居然没有功能性饮料这一品类，这在我所见过的超市中是极为罕见的。有很多超市可能没有健力宝和奥必佳，但一定会有红牛和氨基酸，而A超市竟然完全颠覆了我们的“传统思维”。再看他的饮料货架，碳酸饮料这一小类中只有百事可乐而没有可口可乐那意思仿佛是告诉可口可乐的粉丝们：要可乐就百事，不要拉倒。而且在陈列上，居然用整整一节的货架来陈列一支单品（330ML听装）。开始我以为这可能是促销墙，但仔细看过之后才发现果汁饮料、茶饮料和水的陈列也几乎都是一样的原来，它所有小类的单品和品牌都很单一，甚至规格都不齐全（百事只有330ML听装和1.25L装，600ML瓶装与2.5L装规格的没有）。一个不足1000平方米的超市，它的货架居然宽裕到用一节来陈列一支单品！而且，当时已经进入了夏季，正是饮料销售的高峰期，可想而知，A超市的业绩是什么样的！A超市从中分类、小分类到单品的结构都存在比较严重的问题。我们再来看另一家超市。几年前我去B超市应聘店长一职。当天，我在B超市详细地逛了一圈，大约花了我30分钟时间（当然，我是提前到的）。B超市面积约4000平方米，分上下两层。总体印象是比较杂乱的，问题也很多。还是从商品结构的角度来说吧，典型的有下面几个方面：一、百货区。衣架这一品类中，没有木制衣架，裙裤架也只有一支单品。品类缺失，品种不够丰富，给顾客选择的余地不多。二、食品区。酱油的排面达到十节货架，醋的排面达到三节货架。以B超市的营业面积估算，酱油的货架空间分配应在五节为宜，醋的空间分配应一节货架为合理。显然，B超市的货架已经严重浪费了。在进入排面单品观察时，我发现这两个小类的品牌非常杂，除了味事达、李锦记、金冠园、厨邦等知名品牌外，还有其他不知名的品牌合计不下十种，排面琳琅满目，同价位的单品极为丰富，已经丰富到了让人眼花缭乱的程度了。与A超市刚好相反，B超市面临的是商品结构臃肿的问题。不用去看商品滞销排行榜，就知道B超市绝对是已经很久没有做过商品淘汰了，或者是从来都没有做过。这种商品结构对超市造成的不良影响主要体现在两方面：1.造成货架浪费，压缩了其他品类的陈列空间。2.使得这一类别商品的所有供应商的业绩都做不起来，久而久之超市就失去了与供应商议价的优势。更严重的是使合作伙伴慢慢失去信心，各项资源和费用投入会逐渐减少甚至不再投入。三、商品价格带不够宽。这是所有品类中都普遍存在的问题，高价位的几乎没有。以厨具为例，苏泊尔、爱仕达等高端的品牌没有，只有应源、华邦等几个低端品牌。在与B超市老板面谈时，我也把我的以上看法和盘托出。他听完后，当场拍板决定要聘用我。后来，因为其他的一些原因，我主动放弃了这一职位，很遗憾地没有达成这次合作。 建议通过这个案例，我想谈谈价格带与商品结构的关系。小类中以炒锅为例，B超市的商品构成是这样的：30元以下有9支单品；30至100元有15支单品；100元以上有1支单品。通过市调你发现竞争对手的这一小类中，商品构成是这样的：零售价在30元以下的有5支单品；30至100元之间的有10支单品；100元以上的有10支单品。那么，你是否全盘照搬对手的商品构成（甚至是照搬单品）呢？那也未必。那么，你要根据什么来调整你的商品结构呢？我认为，要结合你本身的经营定位来决定商品结构如何调整。如果你的经营定位是走中、高端路线，那么你的商品结构完全可以调整为：30元以下1支单品；30元至100元之间9支单品；100元以上15支单品，反之亦然。至于落实到单品上，建议引进时选择与对手不同的品牌，走差异化竞争的路子。这样，既保证了价格带的宽度，经营方面又有了很强的针对性与侧重点。而且，还可以避开与对手的正面冲突。