案例一 :中国乳业上演生死时速1请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务， 它超越了法律与经济对企业所要求的义务。 社会 责任是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。（ 1）企业社会责任的内涵 企业社会责任的内涵十分丰富和广泛， 除法律规定的企业行为规范以外， 所有可能影 响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。 大体上可以体现在以下五个方面。 办好企业，把企业做强、做大、做久。 （努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更 好、更新、 更多的产品和服务， 使人民的物质和文化生活更美好。 同时也为社会提供更多更 好的就业机会， 并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。 ） 企业一切经营管理行 为应符合道德规范。 （企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质 量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一 切都会对社会产生善或恶的影响， 尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害， “ 三 鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。 ） 社区福利投资。 （对企业所在社区或其他特 定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商 业中心、 图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资， 均不应以赚取商业利益为目的， 因 为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。 ） 社会慈善事业。 （对社会教育、 医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人， 企业应根据自身优势适当定位， 及时伸出援助之手， 尽到应尽的社会责任。 尤其对那些突发 性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别 的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求是， 量力而行。） 自觉保护自然环境。 （企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消 耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。 积极参与节能产品的研究开发， 参与对地球荒漠化 和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。 ） （2）企业社会责任的重要性企业社会责任的重要性体现在多个方面， 其包括对企业自身发展的影响， 对与企业相连的各个利益 相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括：a吸引、留住、激励员工；b.通过降低能耗和其他投入而降低成本；c通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题，带来创新；d社会责任也有助于树立品牌形象和提高企业声誉，建立良好的公共关系；e.社会责任也是持续满足消费者需要的一种方法， 即产品以一种对社会和环境负责任的方式生产出来，满足社会对于企业产品的新需求。企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益，但为企业带来长期的 收益。从短期来看，企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化的目标，但是， 从长期来看，由于企业承担了社会责任， 在社会上有较好的口碑， 树立了良好的信誉， 最终 有助于企业获得长期利润，实现企业的可持续发展。从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得我们能更好地追求可持续发展的目标。a.通过承担社会责任， 企业可以对政府制定的公共政策目标有所贡献。 其次， 社会责任还可以 提升地区甚至国家的声誉；b.企业承担社会责任，可以改善社会福利，企业具有个人不能比拟的经济实力和社会影响力， 在社会遭遇突发性大灾难时， 企业的挺身而出， 可以有力 地改变和影响局势；c.企业的社会责任还体现在对环境的保护上。对资源的节约，对环境的保护不仅可以为企业自身赢得良好的自然环境，同时还可以提高社区生活质量。案例二 :法国总部来了个中国人1 你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如果不是，你建议他如何改进？ 答：杨建国不是一位有效的全球化管理者。 作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新 能力。 杨在这方面明显有所欠缺，因此， 他如果要想成为一个有效的全球化管理者，需要做 出以下改进。 ( 1 )加强国际商务知识 国际商务知识至少包含三层含义：一是对管理者 所负责的所有国家或地区的一般环境因素的深入了解，如政治、 法律、文化、经济、 历史等；二是对管理者所负责的业务的任务环境因素的深入理解， 如竞争对手、 顾客、 供应商、销售 商等；三是深入理解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响， 并能够有效地开展一系 列的管理活动。 案例中， 虽然杨建国对中国及亚洲等新兴市场非常熟悉，但是，在升任副总 裁后， 目光依旧聚焦在中国等亚洲新兴市场， 而对于法国及西方市场并不重视， 没有深入了 解西方文化。因此， 杨建国要成为一名有效的全球化管理者， 首先需要参加培训， 阅读大量 书籍， 了解全球市场情况，并深入了解其他国家的文化， 同时，要与相关专业人士和商业人 士交流与讨论，增加各种知识。( 2 )提高自身的文化适应能力管理者了解所负责的所有国家或地区文化的价值、 特点和行为倾向， 这仅仅是一个开始。 文化知识是文化适应能 力的重要组成部分， 但是要成为一位有效的全球化管理者， 关键是要理解这些文化知识并学 会如何恰当地改变自己的行为。 文化适应能力也是管理者处理压力能力的一种。 不同文化会 产生管理上的各种压力， 这要求管理者能够学习和理解不同或陌生文化的特点和性质， 以改 变自己的行为来适应这些文化的要求。 在案例中， 杨建国针对下属提出的反映法国文化和法 国形象的建议， 并不是感兴趣， 并且对与皮肤科医生合作表示怀疑， 显然没有适应法国文化 的特点， 也没有深入了解法国文化。 这些行为导致了同事对他的不满， 在邀请时被排除在外。 因此， 作为一个全球性的管理者， 不仅仅要懂得国际商务知识， 更重要的是提高适应外国文 化的能力，使自己的行为与其保持一致。 ( 3 )培养自己视角转换的能力 每个人都有 自己的视角。 视角是对事物是怎样的或者应该是怎样的一种观点或假设。 当管理者试图理解 来自另一种文化的人的观点的时候， 必须在思想里对那种文化有个基本框架， 然后从该框架 确定的视角来审视事物。 转换到别人的视角就可以明白别人对事物的看法， 理解他们认为事 物是什么样的或者应该是什么样的想法。 转换视角能力也是可以培养的， 它包括： 有良好的 倾听能力， 有了解不同看法的意愿， 认识到其他人对事物是或者应该是什么样的看法与己不 同，愿意征求其他人的意见，并且承认自己的视野是有限的。 案例中， 杨建国在开发市场的 认识与同事产生了分歧， 杨建国注重自己熟悉的亚洲新兴市场， 而同事们的视角更多的集中 在法国及西欧市场。 作为一个全球公司的副总裁， 应该更多的吸收其他人的意见， 转变原来 的视角， 不能只把焦点集中在自己熟悉的市场区域， 而应以更开阔的视角思考整个市场的状 况，并依据不同文化类型，开展不同的产品营销方式。 ( 4 )要具备足够的创新 能力 创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。 创新者的技能是一步一步地积 累信息、 学习倾听和注意观察、 引导正确的需求， 以及寻找有用的行为组合等这一长期过程 的积累结果。在杨建国的带领下，成功开发了亚洲市场， 这证明杨具备一定的创新能力。因 此，杨建国应该在学习知识的基础上，不断地与他人进行沟通，积累知识和经验， 进一步增 强创新能力，为成为全球性的管理者做准备。 2 如果你是杨，你现在该怎么办？ 答： 作为杨建国， 要想成为一个有效地全球化管理者， 必须首先会学习， 在学习的过程中完善自 己，具体可以采取的学习途径有很多。分析如下：( 1 )从经历中学习 学习法语，在法国多生活，多观察，更深入地去理解其文化。管理者可以说的语言种类越多，他越有可能 具有更多的国际商务知识，以及更高的文化适应能力和创新能力。 学习其他国家的文 化，如果条件允许，可以到各个国家进行调查，深入了解各个国家的风俗人情、文化特点。 学习不同的文化知识，学会从别人的视角看待这个世界。视角是对事物怎样或应该怎样 的一种观点或假设。 如果应用僵化的、 静止的观点去理解完全不同文化类型的市场， 必然会 导致失败。 通过这种学习， 杨应该了解欧洲市场， 分析出无忧牌香水在这个市场上衰落的原 因，并能针对这些原因进行不同的解决方案探讨， 以此对市场的前景做出分析。 到底是重新 开发原有市场还是集中开拓新市场就会比较容易判断。 ( 2 )从工作任务中学习 德龙国 际提升杨建国为全球产品开发副总裁， 其目的希望扭转企业目前经营的困境。 但是， 由于杨 建国并没有迅速融入到新的工作角色中， 因此， 作为全球产品开发副总裁， 杨建国不仅要学 习新知识， 还要在工作中要不断总结，一个议案没有得到响应，或者被否决，应该加强自我 反省，寻找原因。 ，通过新的工作方式和工作思维有效地完成工作任务，创造新的方法。( 3 )从关系中学习 管理者可以从他人身上学习，他们可能是上司、同事、下属或朋友。 作为管理者杨， 不仅对同事的意见表现出不以为然， 同时不懂得如何去和上级沟通。 这是管 理者的大忌， 其当务之急， 应是首先放下架子， 认真听取同事关于用皮肤专家进行代言的广 告建议，听取他们这么选择的理由， 同时坦诚地交换自己不赞同的意见。此外，还应积极主 动地与上级伊万沟通， 多听取其对自己工作的建议， 并将自己的想法与之进行探讨。 只有这 样，杨才可以获得良好的人际关系，以便获得上下各级对其工作的支持。案例三： 准确决策与盲目投资 1 决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？ 答：决策贯穿于整个管理活动全过程， 是为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的 方向、内容及方式的选择或调整过程。 ( 1 )决策的基本活动过程 识别机会或诊断问 题。决策者必须知道哪里需要行动， 决策的第一步是识别机会或诊断问题。 管理者通常密切 关注与其责任范围有关的数据， 这些数据包括外部的信息和报告以及组织内的信息。 实际情 况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在的机会或问题的存在。 明确目标。 目标体现的是 组织想要获得的结果。 所想要结果的数量和质量都要明确下来， 因为目标的这两个方面最终 指导决策者选择合适的行动路线。 目标的衡量方法有很多种， 如通常用货币单位来衡量利润 或成本目标， 用每人时的产出数量来衡量生产率目标等。 根据时间的长短， 可把目标分为 长期目标、 中期目标和短期目标。 但无论时间的长短， 目标总指导着随后的决策过程。 拟 订备选方案。 一旦机会或问题被正确的识别出来， 管理者就要提出达到目标和解决问题的各 种方案。 这一步骤需要创造力和想象力， 在提出备选方案时， 管理者必须把其试图达到的目 标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。 评估备选方案。决策过程的第四步是确定 所拟订的各种方案的价值或恰当性， 即确定最优的方案。 为此， 管理者起码要具备评价各种 方案的价值或相对优劣的能力。 在评估过程中， 要使用预定的决策标准以及各种方案的预期 成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。做出决定。在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。 但做出决定仅是决策过程中的一个步骤。 最好的决定通常建立 在仔细判断的基础上， 所以管理者要想做出一个好的决定， 必须仔细考察全部事实、 确定是 否可以获取足够的信息并最终选择最好的方案。 选择实施战略。 方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。 监督和评估。 一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间， 形势可能发生变化，而初步分析建 立在对问题或机会的初步估计卜， 因此，