-论制造型企业的流程分析目 录引言2第一章 流程的客户需求分析3第二章 流程的资源消耗本钱分析7第三章 流程的瓶颈分析10第四章 流程的部控制分析12第五章 流程的稳定性分析16结语18引 言业务流程对于企业来说即赚取利润的过程。所以，业务流程是客观存在的，而非业务流程再造(BPR)才产生。业务流程再造是企业打破常规思维和固有模式，面对市场创造性地提出最正确解决方案，重组组织构造及业务流程的工具，尽管如此，其代价过于高昂，且伴随着巨大的风险。业务流程是随市场环境的变化而变化的。流程再造之后留下的蕴涵最正确解决方案的业务流程不可能永远不变，永远适应市场的需求，所以，再造之后的业务流程需要得到管理和提升，管理的目标是使业务流程满足客户的需求，长期以“最正确的解决方案来应对市场及客户需求的变化。所以，对企业而言，流程再造之后的流程管理意义重大。流程管理对于管理者而言是工具，所以流程管理的责任人应该是流程穿过的各组织的管理者。业务流程面对不断变化的客户需求，需要得到及时地调整和改进。但是如何对业务流程进展调整，调整到什么程度，这就必须在对流程进展分析，以得出对流程进展调整和改进的依据。流程分析是流程管理的重要手段和工具。流程分析，首先要找出、定义需要分析的流程，其次才是分析。流程分析，主要分析以下容：第一，分析业务流程的客户及客户需求，分析业务流程是否满足其客户的需求，分析目前的流程是否是最正确解决方案；第二，分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力资源、时间资源流程周期、财物资源，分析这些资源是否充分得到了运用，是否存在压缩的空间；第三，分析流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响；第四，分析流程的部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守，第五，分析流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人的因素的影响而产生的流程变动风险。以上五条流程分析容是相互关联的而非相互独立，在实务中结合使用，往往能提醒出流程管理中深层问题，使流程得到更好调整和改进。第一章 流程的客户需求分析以一个制造型企业为例，她的经营活动可以用以下这条供给链来描述。采购管理流程制造管理流程物流管理流程销售管理流程客户效劳管理流程供给链实际上是企业的一条主流程，它是由采购管理流程、制造管理流程、物流管理流程、销售管理流程、客户效劳流程前后连接而成。当然，整条供给链的正常运行还必须依赖财务管理流程、人力资源管理流程、质量管理流程的支撑。整条供给链运行过程实际上是企业的人力资源、财物资源等不断转换，最终为客户提供产品和效劳，以使企业通过经营活动得到增值的过程。流程管理是以客户需求为导向。通常，我们都把企业的客户划分为部客户和外部客户。所谓外部客户，就是那些已经、正在、潜在的购置企业产品和效劳的组织或个人，他们是企业赖以生存的根本所在，满足他们的需求他们是企业生产经营的目标，即执行流程的目的。客户提供产品和效劳，为企业创造利润的并不只是那些直接接触外部客户的部门销售部门的责任，而是整个企业流程的责任。直接与外部客户接触并为其提供效劳的部门应是企业最主要的部客户，如市场筹划部门、销售部门、客户效劳部门、产品的工程安装部门。这些部门可以统称为营销类部门，处于供给链的末端，只有使它们很好地得到企业其他组织的效劳和支持才能更好地效劳于外部客户，使外部客户满意。不管是部客户还是外部客户，流程管理得最终目的都是能更好地为外部客户提供产品、效劳，以满足其不断变化的需求。满足需求，首先要知道客户的需求信息。获取这些信息主要有两个途径：外部获取和部获取。一、 从外部获取客户需求信息从外部获取客户信息，也有两个途径：一是从社会宏观环境中的变化中开掘客户需求信息；二是从客户那里直接获取需求信息。1、 从社会宏观环境中的变化中开掘客户需求信息。社会宏观环境的变化，往往蕴涵着客户需求的开展趋势。比方，随着家庭轿车售价的不断降低及普及率的的不断提高，可能意味着客户对物美价廉的汽车修理、装潢效劳的需求的提升；对学费低廉，学习时间灵活的驾驶培训班将的需求的提升；对传播汽车知识、信息的杂志、书籍的需求的提升社会环境变化的畴太庞大，信息分布离散，即便是专家也难以确切判断这种变化所带来的客户需求变化。所以，企业并不能过分依赖通过分析社会宏观环境的变化来判断客户需求。但是，这种方法能为企业制定战略开展规划提供依据，也能为企业通过其他方法获得的客户需求趋势的可靠性进展佐证。2、 利用客户需求或满意度调查直接获得客户需求信息。面向客户进展满意度调查或需求调查是从客户身上获取需求信息的最直接途径。人以群分，不同的客户群体对企业所提供产品或效劳的需求也是不同的。所以，这样的调查应建立在对客户或市场进展细分的根底之上。二、从企业部获取客户需求信息从企业的部挖掘客户需求信息，不光是外部客户，还包括部客户的需求信息。（一） 外部客户需求信息的挖掘在企业部，最容易捕获这些信息的是直接与客户接触的部门和职员，如销售部门、市场部门、客户效劳部门。由于部门间的隔离或其他因素，这些信息往往难以得到有效的整合与验证。另外，许多企业都建立了CRM系统CUSTMER RELATIONSHIP MANAGEMENT，客户关系管理系统，系统蕴涵着丰富的客户数据，将这些数据进展充分的统计、分析后能提炼出可靠的客户需求信息，但是，这种信息提炼工作往往被企业所无视。由于以上原因，使得企业的决策者们难以从企业部获得有效的、足以支持其决策的客户需求信息。存在于企业部的客户需求信息也是企业的重要资源，应该得到充分挖掘和利用。我们可以将企业部的客户需求信息作以下分类：A类：管理者所掌握的信息。这些信息可能是管理者从客户那里或通过特殊渠道了解掌握的信息，也可能是其通过对社会宏观环境变化的分析、判断所得到的信息。这类信息的优点是经过提炼且信息集成程度高，容易得到其他信息的佐证，缺点是少且不容易得到。B类：企业营销部门有影响力的员工所掌控的信息。所谓的营销部门有影响力的员工是指那些资深的或业绩优秀的营销人员、资深的市场筹划、分析人员、资深的客户效劳人员这些员工或者有着丰富的工作经历，对市场信息有着超出普通员工的敏感性，或者与客户建立了长期的良好的合作关系，拥有自己的特殊信息渠道这类信息的优点是信息集成程度高，可靠性强，也容易容易被管理者所理解和承受，缺点是这些有影响力的员工为了保证自身的利益，往往不会轻易将这些信息进展“分享。C类：营销类部门中普通员工所掌握的信息。由于能直接和客户进展接触，使得营销类部门中的普通员工在日常工作中也能积累一定的客户需求信息。这类信息的优点是量多、原始、及时且容易取得，缺点是比拟分散，信息的集成度不高，容易被企业的管理者所无视。D类：其他非营销类部门了解掌握的信息。这类信息的特点是集成度差，可靠性一般，一般得不到管理者的重视。D类信息可靠性程度受重视程度高高低四B类信息C类信息A类信息理智的决策依赖可靠的信息。由于决策通常是自上而下以管理者为主导，而管理者在决策时需要寻找其认为最可靠的信息作为依据。A类信息是管理者最有可能重视的的，B类居其次，C、D类信息往往不被重视。管理者在进展决策时如果缺少C、D类信息的支持而仅依赖A、B类信息显然是不充分的。所以，必须对以上四类信息进展充分的挖掘和整合。建立从上而下贯穿所有部门、岗位的信息沟通渠道，并辅以相应的鼓励措施是挖掘和整合散落在企业部的市场信息的有效方法。（二） 部客户需求信息的挖掘战争中军队决胜的关键并不仅仅是前线战士的勇猛及精良的武器装备，如果后勤补给线不能满足前线的需求，则将削弱军队的战斗力，甚至导致失败。企业也是如此，营销类部门只有得到整条供给链流程强有力的支持才能决胜于市场竞争。供给链上的各个子流程分别由企业部的不同部门主导执行，要使整条供给链高效运行，就必须提高企业部客户的满意度。企业的管理者可以通过“部客户满意度调查发现、诊断企业部的部门间合作问题，并据此来提高部门间合作满意度，提升整条供给链的运行效率，最终满足企业外部客户不断变化的需求。第二章 流程的资源消耗本钱分析流程是在企业部不同部门、岗位共同完成一项工作以输出流程结果的先后顺序。但是为了输出这个结果也相应会消耗一些人力、物力、财力以及时间。所消耗的这些资源都是所输出流程结果的本钱。如果输出结果的价值小于本钱，那显然是不合理的。所以，需要对完成一个流程所需要消耗的资源进展分析。我们可以将完成一个流程所需消耗的资源划分为以下三种：人力资源、财物资源和时间资源。（一） 流程的人力资源本钱分析人是执行业务流程的主体。由不同岗位的人共同参与才能执行完一个流程，这就需要消耗人力资源。可以通过以下公式来将人力资源本钱转换为货币：人力资源本钱=i表示第i个员工ki表示第i个员工的单位人工工资本钱；ti表示第i个员工在这个流程中所消耗的时间；n表示共有n位员工共同执行这个流程。当然，在实务中参与执行流程员工的工资可能不是计时工资，或者因为工作量统计比拟繁琐，所以往往很难通过上述公式这么准确地计算人力资源本钱。在这种情况下，可以通过以下公式计算：人力资源本钱=q表示执行流程的第q个员工当月为执行这个流程所消耗的工作量；wq表示第q个员工当月的总工作量；mq表示第q个员工当月总的工资本钱；n表示共有n位员工执行了这个流程。计算人力资源本钱是为了比拟和衡量。因为执行流程的目的是其最终输出的结果，与企业以往或与同行业为输出同样结果所消耗的人力资源本钱比拟，能为企业找出优化、简化流程的方向。（二） 流程的财物本钱消耗分析执行流程除了需要投入和消耗一定的人力资源之外，还需要投入一定的财、物资源，这也是流程本钱的主要组成局部。这里的“财是指货币资金，因为执行一个流程需要发生一些费用，消耗一些货币资金，如生产流程中发生的维修费用、销售流程中的差旅费用；“物是指执行流程所需消耗的非货币性资产。由于非货币性资产也需要通过消耗货币资金取得。为方便分析，这里将执行流程所需消耗的货币资金与非货币性资产统称为“财物本钱。比方执行采购流程，需要投入采购本钱、采购费用；再如执行生产流程，最后输出的结果是产成品，为此需要消耗原材料、辅助材料、委托加工费用、维修材料或费用等。财物本钱的计量只需将执行流程过程中所消耗的所有财物资源加总即可。（三） 流程的时间周期分析流程的执行过程便是时间的消耗过程。通常时间是衡量流程执行效率的重要指标。以整条供给链流程而言，该流程的执行周期越短，意味着一定时间比方一年流程执行的次数越多。在财务分析中，有诸如存货周转周期、应收账款周转周期之类的指标，我们知道当这些周期指标越来越短时，资金的利用率就高。存货周转周期、应收账款周转周期同样也从侧面反映了供给链流程的周转周期。见下列图供给链、采购流程、生产流程、销售流程。缩短流程的执行周期有以下三方面的意义：1、 缩短流程周期将会提高客户的满意度。以客户效劳流程为例，当客户将产品交修时必定想以最短的时间得到效劳，所以缩短客户效劳流程的时间周期是以满足客户需求为导向的。2、 缩短流程周期使企业能更灵活地应对市场的变化。以手机行业为例，产品的平