运营转型基本概念：什么是运营转型？运营转型是公司为实现极具挑战性的运营业绩目标，主 动开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工 能力、观念、制度和流程的持续改善来实现运营系统 、 管理架构、理念和行为 三个方面的根本性转变。通俗地讲 ,运营转型就是”精益”转型,核心是”消除浪费 , 追 求卓越”,是实行企业全面的、全方位的、可持续改进的管理 变革。对运营转型的理解运营转型是一项长期持续的革命， 理念是先导 、制度是 基础 、落实是手段 、固化是关键 、持续改进是精髓 。运营转型的实质是“精益”转型，精益生产的核心理念是 “消除浪费 、创造价值 、持续改进 ”，而管理的本质，也是不断 地发现问题、分析问题和解决问题，运营转型在很多程度上 提供发现了一套发现问题、分析问题和解决问题的有效结构 性思维和管理工具。运营转型是公司运营层面的一场脱胎换骨的革命 ，它的 目标很明确，就是紧紧围绕公司新的 发展战略 ，强化基础管 理， 实现一流运营效率 ，为打造在运营方面最具成长性国际 一流矿业公司提供强有力的支撑，是公司 管根本 、管基础 、 管长远 的一件大事。运营转型是一场革命，这场革命过程第一要否定自我，第二要挑战经验，而更重要的是要 突破传统,突破经验。绝 对不是一件简单的事情，对于运营转型的复杂性、挑战性和 长期性，我们要有充分的思想准备和清晰的认识。运营转型不是一次技术行为，不是一次生产管理中单方 面的行为，更不是一次仅仅着眼于当前消除浪费的活动，而 是一场涉及到企业管理全过程、所有专业、全部人员的一场 在总结以往经验基础上，敢于明确更加卓越目标的自我挑战， 是今后一个长期的攻坚工程。运营转型智在员工、贵在诊断、重在落地、成在坚持。应将简单有效，升级为简单高效。真学、真信、真懂、真用 。领导认识到位，高度重视，推进运营转型。职工参与热情高、范围广。方法、工具运用得当，预期效果明显。转观念、出真招、显实效、出经验、强考核、出骨干。第一要充分认识运营转型的重要性、必要性和紧迫性第二要认真向总部专家学习，点面结合，协调有序推进。第三以价值创造为导向，切实提升盈利能力，速赢项目 要加快实施。第四运营转型三个方面工作要三管齐下，不可偏废。第五结合实际，做到“三个结合”，力求取得实效，做到运 营转型与降本增效活动、与创先争优活动、与管理改革创新 的有效结合，要把运营转型作为解决当前基础管理环境薄弱、 挖潜增效控亏增盈的重点难点的重要抓手。第六正向激励，引导员工做运营转型工作的推手。第七齐抓共管，全员参与，做到运营转型没有旁观者为什么要开展运营转型？严峻的市场形势，要求我们开展运营转型开展运营转型实现精益生产，能帮助我们最大限度地减少浪费，提高企业的核心竞争力。实现战略转型，打造最具成长性的世界一流矿业公司，需要我们开展运营转型。公司的运营效率、运营成本等还有相当的差距。开展运营转型，能帮助我们提高运营效率、运营效益、实现卓越运营。强化基础管理，防范管理风险，需要我们以运营转型为 抓手 。基础管理涵盖了公司生产经营的全部业务活动，贯穿了从决策管理到现场作业的全过程，是“ 固企之本、强企之道、 盈利之源”。开展运营转型，能帮助我们不断强化基础管理、防范管理风险，实现公司管理从粗放型向精益型、经验化向科学化、 低效率向高效率、低质量向高质量 的转变。运营转型四大目标：以运营转型为抓手，强化基础管理；以运营转型为推手，深化管理体制机制改革，实现业务 流程、管理流程再造，实现管理链条收缩和工序衔接顺畅。 以运营转型为平台，强化能力建设，实现全员 思想理念、行 为方式，工作方法的彻底转变，造就一支既懂技术又懂运营 转型的人才队伍。以运营转型为基础，打造科学、通用、简洁的业务系统， 实现公司管理体制机制脱胎换骨的革命。运营转型“转”什么？运营转型的标准流程运营转型的标准是”五步法”、包括准备、诊断、设计、计划实施、 固化完善五个步骤。组织“四到位”认识到位、培训到位、组织到位、考核到位。实现“五个一”目标:实现一个转变、树立一个理念、掌握一套方 法、培养一支队伍、总结一批经验。运营转型转什么？（五转）转观念、转方法、转方式、转机制、转文化。通过转变 观念改变行为，进而达到在管理架构方面的转变，促进运营 系统向着精益文化模式转变。运营转型与日常管理的关系是什么?运营转型倡导运用最适合、最科学的方法提升运营管理 水平。各企业要尽早将运营转型纳入日常管理，与日常工作 紧密结合，缩短两套机制并行的时间。要找准切入点，逐步 将运营转型的理念、方法和工具运用到企业管理的方方面面。 防止为结合而结合，使运营转型的转变和效果被原有的习惯和模式所淹没。为什么说运营转型是 一把手”工程？运营转型是一项具有复杂性、艰巨性、持久性的系统工 程，是管根本、管基础、管长远的大事。运营转型要求通过 运营系统、管理架构和理念能力的优化培育，不断提升企业 运营绩效，既要汲取传统经验，又不能被经验所束缚；既要 倡导管理创新，更要从能力培育、机制优先入手；既要重视 业绩改善，更要注重培育持续改善的能力。这些都需要调动 企业的一切资源和各方面优势，是真正的一把手”工程。运营转型的指导思想是什么？深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕公司十二五”任务目标和中长期发展战略，通过推进运营转型，全面强化基础管理，实现一流运营效率， 在运营管理方面为打造最具成长 性的世界一流矿业公司提供强有力的支撑。运营转型的基本原则是什么？领导重视是关键。各级管理者要切实做到认识到位、培 训到位、组织保障到位、考核到位，确保运营转型有序推进 并取得预期效果。员工广泛参与是基础。运营转型的各项工作要靠广大员工来实施，运营转型工作必须坚持全员参与的原则。科学的方法是根本。运营转型是一套科学的、系统的办 法、制度和操作程序，要充分理解掌握运营转型的方法工具， 同时根据岗位设臵、技术工艺等特点，在消化吸收的基础上 大力创新，逐步形成符合企业实际的业务系统。深化改革是动力。运营转型需要进一步深化改革，深化 改革又能为运营转型提供新的动力和活力，要在运营转型中 巩固和扩大管理改革成果，保持企业发展活力。专业化团队是保障。建立一支专业过硬、作风过硬的工 作团队是运营转型工作有效实施的保障。公司要求把优秀的 人才以及各级后备干部选拔推荐到运营转型工作岗位上来， 全面加强运营转型骨干队伍建设。运营转型工作分为哪几个阶段？在公司层面和企业层面都分为 启动阶段、巩固深化 阶段 和持续改进 阶段。但在具体实施过程中，公司层面与企业层 面三个阶段的推进步骤有所区别。确保运营转型有序启动的措施是什么？首先，企业高层班子要有推进运营转型的坚定信念和行 动承诺；其次，要组建强有力的变革团队，通过分批次的试点和 推广工作，逐步建立一支具备专项技能和实施经验的专业化 队伍，建立相应的骨干人员管理办法及职业发展通道；第三，要做好运营转型宣贯和培训，强化员工参与运营 转型的理念，掌握相关方法工具，拟定培训计划，逐步开展培训工作第四， 要制定配套的管理制度和规范 。主要包括： 收益 衡量和激励办法 ，总部代表和运营转型骨干管理制度，运营 转型项目控制管理办法等。培训如何开展？ 公司层面的培训（包括实体企业领导班子培训）由公司 人力资源部牵头设立的运营学院统一组织开展。各企业中层干部、基层干部和一般管理人员及一线员工 的培训工作，在本企业开展运营转型过程中分批组织实施。培训应从两个层面开展，一个是 理念层次 的培训，一个 是 技能层面 的培训。同时要有相应的激励机制来促进培训的 效果。各企业在启动阶段的主要任务是什么？ 在运营系统方面 ，实施运营转型的企业通过全面系统的 诊断，制定短期（年度化）收益目标，以各项指标达到（或 接近）公司所属企业前三名的平均水平为目标，制定实施计 划和改善举措。逐步实现短期年度化收益目标，基础管理对 制造成本贡献率达到 2.5% 。同时，逐步制定本企业未来 2 至 3 年的长期运营业绩目标，明确相应的改善举措和实施计 划。在管理架构方面 ，以业绩为导向，建立支持运营系统持 续改进的管理体系。建立统一清晰的绩效考核机制、目视化 管理机制、分层级业绩沟通机制、问题解决机制，以及配套 的运营转型收益测算机制和内部激励机制等。同时，结合流程、制度、管理方式的优化，逐步探索建立最适合的管理组 织结构。在理念和能力方面 ，围绕员工 技能、工作 理念、企业 文 化等方面，引导和帮助干部员工建立符合运营转型需求的思 想观念，大力提升相关业务能力。在启动阶段，每家企业要 培养 20 名以上运营管理师和 5名中级运营管理师。运营转型三大要素是什么？运营系统 、 管理架构 、理念行为 。 运营系统致力减少的三种损失是什么？ 浪费、波动性 、不灵活性 。 生产波动性五大来源是什么？ 人员、设备 、原料 、流程/方法 、环境。 全员生产维护（ TPM ）方法步骤是什么？ 监控和使用整体设备效率、依靠自主维护、规范维修过 程、部署预防维护、培养能力运营转型解决问题的主要工具与方法有哪些？ “五个为什么 ”根本原因分析、 伯雷图 、鱼骨图、 问题树、目视化看板的作用是什么？目视化看板能真实反映生产流程状况，能真实反映生产 过程中存在问题和所采取的措施、方法。通过看板能够体现 一对多，使信息能够直观的横向和纵向沟通，有利于问题快 速解决。五步法”是什么？五、步法是指开展工作的五个步骤，即准备、诊断、设 计、实施、固化完善。具体内容为：准备（2 周）：建立强有力的变革团队，集中培训、全员 宣贯、统一目标。 了解管理流程、 业务流程等整体运营情况， 收集前期数据，了解 浪费、波动性 和不灵活性 的程度。规划 初期行动方案。诊断（4 周）：深入现场收集数据，从运营系统、管理架 构、理念和能力三个方面进行系统的评估诊断。找出所有损 失的来源，并加以量化，确定损耗构成。了解业务管理流程 中的缺陷， 找出管理架构上的缺点。 了解员工的想法和困扰， 以及主要利益关系方之间的信任程度。编制全面系统的诊断 报告。设计（ 2 周）：明确最终目标，通过对标分析寻找改善方 法，进行优先排序，制定具体举措和行动计划。编制完成整 体实施计划，并分专业小组编制完成各自的多级实施计划， 明确时间节点和责任人。实施（ 8 周）：依据整体实施计划和多级实施计划，逐步 实施各项关键改善举措。确定所需资源，识别和控制实施风 险。组织协调关联的各项举措。 实施、跟踪并持续改善方案。 改进和完善支持运营系统的管理架构，制定培训工作计划， 强化理念和能力 。固化完善：完善流程并使之标准化，建立可复制、推广 的标准模板，确保持续改善。根植运营转型理念，使之成为 一种管理文化和行为方式。运营转型收益基准值如何设定？运营转型的收益基准值按照本企业运营转型启动前 3 个 月的加权平均值设定，包括各项 技术指标 、消耗指标 、 原、 材、燃料、中间产品价格 及动力价格 等。若前 3 个月的部分 指标值不能够真实反映企业的正常水平，则需进行合理的修 正，并要提出具有说服力的修正原因和修正依据，报公司运 营转型领导小组审定。运营转型增量收益如何测算？ 运营转型增量收益按照锁定原、材、燃料、中间产品及 动力等价格的原则进行测算。先依据设定的基准值测算基期 收益，再依据已锁定的价格和改善后的各项技术指标、消耗 指标等实际值测算报告期收益，两者的差值作为运营转型的 增量收益。运营转型增量收益，包括产品增量收益、中间产品增量 收益、采购（销售）端增量收益和其它增量收益四部分。部分企业未达到预期转型效果